Mentre le conseguenze della pandemia COVID-19 sono ancora poco chiare, è certo che sono un profondo shock per i sistemi alla base della vita contemporanea.
La Banca Mondiale stime che la crescita globale si contrarrà tra il 5% e l'8% a livello globale nel 2020 e che COVID-19 spingerà tra 71-100 milioni nella povertà estrema. Si prevede che l'Africa subsahariana sarà la più colpita. Nei paesi sviluppati le pratiche sanitarie, ricreative, commerciali, educative e lavorative vengono riorganizzate - alcuni dicono per sempre - al fine di facilitare le forme di allontanamento sociale sostenute dagli esperti e (a volte con riluttanza) promosse dai governi.
Ognuno di noi è stato influenzato dai cambiamenti apportati da COVID-19 in modi diversi. Per alcuni, il periodo di isolamento ha offerto tempo per la contemplazione. In che modo i modi in cui le nostre società sono attualmente strutturate consentono crisi come questa? Come potremmo organizzarli diversamente? Come possiamo sfruttare questa opportunità per affrontare altre sfide globali urgenti, come il cambiamento climatico o il razzismo?
Per altri, compresi quelli ritenuti vulnerabili o "lavoratori essenziali", tali riflessioni potrebbero invece essere state direttamente precipitate da un senso più viscerale della loro esposizione al pericolo. Sono stati fatti preparativi adeguati per eventi come COVID-19? Le lezioni venivano apprese non solo per gestire crisi come queste quando si verificano di nuovo, ma per impedire che accadessero in primo luogo? L'obiettivo di tornare alla normalità è adeguato o dovremmo invece cercare di rimodellare la normalità stessa?
Domande così profonde sono comunemente suggerite da eventi importanti. Quando il nostro senso di normalità viene infranto, quando le nostre abitudini vengono interrotte, siamo resi più consapevoli che il mondo potrebbe essere altrimenti. Ma gli esseri umani sono in grado di mettere in atto piani così nobili? Siamo in grado di pianificare a lungo termine in modo significativo? Quali barriere potrebbero esistere e, forse più urgentemente, come potremmo superarle per creare un mondo migliore?
In qualità di esperti di tre diverse discipline accademiche il cui lavoro considera la capacità di impegnarsi nella pianificazione a lungo termine per eventi imprevisti, come COVID-19, in modi diversi, il nostro lavoro interroga tali domande. Quindi l'umanità è effettivamente in grado di pianificare con successo per il futuro a lungo termine?
Robin Dunbar, uno psicologo evoluzionista presso l'Università di Oxford, sostiene che la nostra ossessione per la pianificazione a breve termine può essere una parte della natura umana, ma forse una superabile. Chris Zebrowski, uno specialista di governance delle emergenze dell'Università di Loughborough, sostiene che la nostra mancanza di preparazione, lungi dall'essere naturale, è una conseguenza dei sistemi politici ed economici contemporanei. Per Olsson, scienziato della sostenibilità ed esperto di trasformazioni della sostenibilità presso il Stockholm Resilience Center dell'Università di Stoccolma, riflette su come i punti di crisi possono essere utilizzati per cambiare il futuro - attingendo ad esempi del passato per imparare a essere più resilienti entrando nel futuro.
Siamo costruiti in questo modo
Robin Dunbar
COVID-19 ha evidenziato tre aspetti chiave del comportamento umano che sembrano non correlati ma che, in realtà, derivano dalla stessa psicologia sottostante. Uno era la bizzarra ondata di acquisti di panico e lo stoccaggio di tutto, dal cibo ai rotoli di carta igienica. Un secondo è stato il misero fallimento della maggior parte degli stati nel prepararsi quando gli esperti avvertivano da anni i governi che prima o poi sarebbe scoppiata una pandemia. Il terzo è stato l'esposizione della fragilità delle catene di approvvigionamento globalizzate. Tutti e tre sono sostenuti dallo stesso fenomeno: una forte tendenza a dare priorità al breve termine a scapito del futuro.
La maggior parte degli animali, compresi gli umani, è notoriamente cattiva nel prendere in considerazione le conseguenze a lungo termine delle proprie azioni. Gli economisti lo conoscono come "dilemma del bene pubblico”. Nella biologia della conservazione, è noto come "dilemma del bracconiere"E anche, più colloquialmente, come" la tragedia dei beni comuni ".
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Se sei un taglialegna, dovresti abbattere l'ultimo albero della foresta o lasciarlo in piedi? Tutti sanno che se viene lasciato in piedi, la foresta alla fine ricrescerà e l'intero villaggio sopravviverà. Ma il dilemma per il taglialegna non è l'anno prossimo, ma se lui e la sua famiglia sopravviveranno fino a domani. Per il taglialegna, la cosa economicamente razionale da fare è, infatti, abbattere l'albero.
Questo perché il futuro è imprevedibile, ma è assolutamente certo se lo farai fino a domani. Se muori di fame oggi, non hai opzioni per quanto riguarda il futuro; ma se riesci a farcela fino a domani, c'è la possibilità che le cose siano migliorate. Economicamente, è un gioco da ragazzi. Questo è, in parte, il motivo per cui abbiamo la pesca eccessiva, la deforestazione e il cambiamento climatico.
Il processo alla base di questo è noto agli psicologi come uno sconto sul futuro. Sia animali che umani in genere preferisco una piccola ricompensa ora per una più grande ricompensa in seguito, a meno che la ricompensa futura non sia molto grande. La capacità di resistere a questa tentazione dipende dal polo frontale (la parte del cervello proprio sopra i vostri occhi), una delle cui funzioni è quella di permetterci di inibire la tentazione di agire senza pensare alle conseguenze. È questa piccola regione del cervello che ci permette (alla maggior parte di) di lasciare educatamente l'ultima fetta di torta sul piatto piuttosto che divorarla. Nei primati, più grande è questa regione del cervello, meglio sono in questo tipo di decisioni.
La nostra vita sociale e il fatto che noi (e altri primati) possiamo riuscire a vivere in comunità grandi, stabili e legate dipende interamente da questa capacità. I gruppi sociali primitivi sono contratti sociali impliciti. Affinché questi gruppi sopravvivano di fronte ai costi ecologici che la vita di gruppo deve necessariamente sostenere, le persone devono essere in grado di rinunciare ad alcuni dei loro desideri egoistici nell'interesse di tutti gli altri che ottengono la loro giusta quota. Se ciò non accade, il gruppo si scioglierà e si disperderà molto rapidamente.
Nell'uomo, la mancata inibizione del comportamento avido porta rapidamente a un'eccessiva disparità di risorse o potere. Questa è probabilmente la causa più comune di disordini civili e rivoluzioni, dalla Rivoluzione francese a 香港 oggi.
La stessa logica è alla base della globalizzazione economica. Spostando la produzione altrove dove i costi di produzione sono inferiori, le industrie locali possono ridurre i loro costi. Il problema è che questo si verifica a un costo per la comunità, a causa dell'aumento della spesa previdenziale per pagare gli impiegati, ormai in esubero, delle industrie domestiche fino a quando non riescono a trovare un'occupazione alternativa. Questo è un costo nascosto: il produttore non se ne accorge (può vendere più a buon mercato di quanto altrimenti avrebbe potuto fare) e l'acquirente non se ne accorge (può acquistare a meno).
C'è un semplice problema di scala che alimenta questo. Nostro mondo sociale naturale è una scala molto piccola, a malapena le dimensioni del villaggio. Una volta che la dimensione della comunità diventa grande, i nostri interessi passano dalla comunità più ampia a un focus sull'interesse personale. La società vacilla, ma diventa un corpo instabile, sempre più irritabile, soggetto a continuo rischio di frammentazione, come hanno scoperto tutti gli imperi storici.
Le aziende forniscono un esempio su scala ridotta di questi effetti. La durata media delle società nell'indice FTSE100 è pari a è diminuito drasticamente nell'ultimo mezzo secolo: tre quarti sono scomparsi in soli 30 anni. Le società che sono sopravvissute risultano essere quelle che hanno una visione a lungo termine, non sono interessate a strategie per arricchirsi rapidamente per massimizzare i rendimenti per gli investitori e avere una visione del beneficio sociale. Quelli che si sono estinti sono stati in gran parte quelli che perseguivano strategie a breve termine o quelli che, a causa delle loro dimensioni, non avevano la flessibilità strutturale per adattarsi (si pensi all'operatore turistico Thomas Cook).
Il nostro mondo sociale naturale è appena delle dimensioni di un villaggio. Rob Curran / Unsplash, FAL
Gran parte del problema, alla fine, si riduce a una scala. Una volta che una comunità supera una certa dimensione, la maggior parte dei suoi membri diventa estranea: perdiamo il nostro senso di impegno sia verso gli altri come individui che verso il progetto comunitario che la società rappresenta.
COVID-19 potrebbe essere il promemoria che molte società hanno bisogno di ripensare alle loro strutture politiche ed economiche in una forma più localizzata che sia più vicina ai loro costituenti. Naturalmente, questi dovranno sicuramente essere riuniti nelle sovrastrutture federali, ma la chiave qui è un livello di governo autonomo a livello di comunità in cui il cittadino sente di avere un interesse personale nel modo in cui funzionano le cose.
Il potere della politica
Chris Zebrowski
Per quanto riguarda le dimensioni e la scala, non diventa molto più grande del canale Rideau. Allungandosi 202 chilometri di lunghezza, il canale Rideau in Canada è considerato una delle grandi imprese ingegneristiche del XIX secolo. Inaugurato nel 19, il sistema di canali è stato progettato per fungere da via di rifornimento alternativa al tratto vitale del fiume San Lorenzo che collega Montreal e la base navale di Kingston.
L'impulso per questo progetto è stata la minaccia di una ripresa delle ostilità con gli americani a seguito di una guerra combattuta tra Stati Uniti, Regno Unito e loro alleati da 1812-1815. Mentre il canale non avrebbe mai bisogno di essere utilizzato per lo scopo previsto (nonostante il suo costo considerevole), è solo un esempio dell'ingegnosità umana abbinata a significativi investimenti pubblici di fronte a un'incerta minaccia futura.
Una sezione del Canale Rideau, Thomas Burrowes, 1845. © Archivi dell'Ontario
"Scontare il futuro" potrebbe essere un'abitudine comune. Ma non credo che questa sia una conseguenza inevitabile di come il nostro i cervelli sono cablati o un'eredità duratura dei nostri antenati primati. La nostra propensione al breve termine è stata socializzata. È il risultato dei modi in cui siamo organizzati socialmente e politicamente oggi.
Le aziende danno la priorità ai profitti a breve termine rispetto ai risultati a lungo termine perché attrae azionisti e finanziatori. I politici respingono i progetti a lungo termine a favore di soluzioni rapide che promettono risultati immediati che possono figurare nella letteratura della campagna che viene distribuita ogni quattro anni.
Allo stesso tempo, siamo circondati da esempi di strumenti altamente sofisticati e spesso ben finanziati per la gestione del rischio. I principali progetti di opere pubbliche, i sistemi di sicurezza sociale vitali, i consistenti complessi militari, i complessi strumenti finanziari e le elaborate polizze assicurative che supportano il nostro stile di vita contemporaneo attestano la capacità umana di pianificare e prepararsi per il futuro quando ci sentiamo obbligati a farlo.
Negli ultimi mesi, l'importanza vitale della preparazione alle emergenze e dei sistemi di risposta nella gestione della crisi del COVID-19 è diventata pienamente pubblica. Si tratta di sistemi altamente complessi che impiegano la scansione dell'orizzonte, registri dei rischi, esercizi di preparazione e una varietà di altri metodi specialistici per identificare e pianificare le emergenze future prima che si verifichino. Tali misure assicurano che siamo preparati per eventi futuri, anche quando non siamo del tutto sicuri di quando (o se) si materializzeranno.
Sebbene non potessimo prevedere la portata dell'epidemia di COVID-19, precedenti focolai di coronavirus in Asia significavano che sapevamo che era una possibilità. L'Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS) ha messo in guardia sui rischi di un pandemia influenzale internazionale da molti anni ormai. Nel Regno Unito, il progetto di preparazione nazionale del 2016 Esercizio Cygnus lo ha reso ampiamente chiaro il paese non aveva le capacità rispondere adeguatamente a un'emergenza sanitaria pubblica su vasta scala. Il pericolo è stato chiaramente identificato. Quello che era necessario per prepararsi a una simile calamità era noto. Ciò che mancava era la volontà politica di fornire investimenti adeguati in questi sistemi vitali.
In molte nazioni occidentali l'ascesa del neoliberismo (e la conseguente logica dell'austerità) ha contribuito al defunding di molti servizi critici, compresa la preparazione alle emergenze, da cui dipendono la nostra sicurezza e protezione. Ciò è in netto contrasto con paesi quali Cina, Nuova Zelanda, Corea del Sud e Vietnam, dove un impegno sia per la preparazione che per la risposta ha assicurato un soppressione rapida della malattia e la minimizzazione del suo potenziale distruttivo per la vita e l'economia.
Anche se una diagnosi del genere può sembrare a prima vista squallida, ci sono buone ragioni per trovare in essa una speranza. Se le cause del breve termine sono un prodotto dei modi in cui siamo organizzati, allora c'è un'opportunità per noi riorganizzarci per affrontarle.
Studi recenti suggeriscono che il pubblico non solo riconosce il rischio del cambiamento climatico, ma lo è chiedendo un'azione urgente essere preso per scongiurare questa crisi esistenziale. Non possiamo permettere che la morte e la distruzione di COVID-19 siano state vane. Sulla scia di questa tragedia, dobbiamo essere pronti a ripensare radicalmente a come organizziamo noi stessi le nostre società ed essere pronti a intraprendere azioni ambiziose per garantire la sicurezza e la sostenibilità della nostra specie.
La nostra capacità di affrontare non solo future pandemie, ma anchee forse non estranei) minacce, compreso il cambiamento climatico, ci richiederanno di esercitare la capacità umana di lungimiranza e prudenza di fronte a minacce future. Non è al di là di noi farlo.
Come cambiare il mondo
Per Olson
Per quanto il breve termine e le questioni strutturali siano emerse nelle analisi della pandemia, quelle focalizzate sul lungo termine continuano a sostenere che questo è il momento del cambiamento.
La pandemia COVID-19 ha portato un gran numero di persone a sostenere che si tratta di un file momento irripetibile per la trasformazione. Le risposte del governo, dicono questi scrittori, devono guidare di vasta portata cambiamento economico e sociale relativo ai sistemi energetici e alimentari, altrimenti saremo vulnerabili a ulteriori crisi in futuro. Alcuni vanno oltre e affermano a mondo diverso è possibile, una società più equa e sostenibile meno ossessionata dalla crescita e dal consumo. Ma trasformare più sistemi contemporaneamente non è un compito facile, e vale la pena capire meglio ciò che già sappiamo di trasformazioni e crisi.
La storia ci mostra che la crisi crea davvero un'opportunità unica di cambiamento.
Un classico esempio è come la crisi petrolifera del 1973 abbia consentito la transizione da una società basata sull'auto a una nazione ciclistica nei Paesi Bassi. Prima della crisi energetica c'era crescente opposizione alle autoe un movimento sociale è emerso in risposta alle città sempre più congestionate e al numero di morti legate al traffico, in particolare i bambini.
La bicicletta è uno dei principali mezzi di trasporto nei Paesi Bassi. Jace & Afsoon / Unsplash, FAL
Un altro esempio è la peste nera, la peste che ha colpito l'Asia, l'Africa e l'Europa nel XIV secolo. Ciò ha portato al abolizione del feudalesimo e il rafforzamento dei diritti dei contadini nell'Europa occidentale.
Ma mentre un cambiamento sociale positivo (su larga scala) può derivare da crisi, le conseguenze non sono sempre migliori, più sostenibili o più giuste, e talvolta i cambiamenti che emergono sono diversi da un contesto all'altro.
Ad esempio, il terremoto e lo tsunami nell'Oceano Indiano del 2004 hanno colpito due delle insurrezioni più longeve dell'Asia nello Sri Lanka e nella provincia di Aceh in Indonesia. molto diversamente. Nella prima, il conflitto armato tra il governo dello Sri Lanka e le separatiste Liberation Tigers of Tamil Eelam si è approfondito e intensificato dal disastro naturale. Ad Aceh, nel frattempo, è sfociato uno storico accordo di pace tra il governo indonesiano ei separatisti.
Alcune di queste differenze possono essere spiegate dalle lunghe storie dei conflitti. Ma anche la prontezza di diversi gruppi a promuovere la loro agenda, l'anatomia della crisi stessa e le azioni e le strategie a seguito dell'evento iniziale di tsunami hanno anche parti importanti da svolgere.
Non sorprende, quindi, che le opportunità di cambiamento possano essere colte da movimenti egoisti e quindi possano accelerare le tendenze non democratiche. Il potere può essere ulteriormente consolidato tra i gruppi non interessati a migliorare l'equità e la sostenibilità. Lo vediamo proprio adesso in posti come le Filippine e l'Ungheria.
Con molti che chiedono a gran voce il cambiamento, ciò che rimane fuori dalla discussione è che la scala, la velocità e la qualità delle trasformazioni contano. E, cosa più importante, le capacità specifiche necessarie per affrontare con successo cambiamenti così significativi.
C'è spesso una confusione su quali tipi di azioni effettivamente fanno la differenza e cosa dovrebbe essere fatto ora, e da chi. Il rischio è che le opportunità create dalla crisi vengano perse e che gli sforzi - con la migliore delle intenzioni e tutte le promesse di essere innovativi - riportino allo status quo pre-crisi, o a uno leggermente migliorato, o addirittura a un radicalmente peggiore.
Ad esempio, la crisi finanziaria del 2008 è stata colta da alcuni come un momento per trasformare il settore finanziario, ma le forze più forti hanno spinto il sistema indietro a qualcosa di simile allo status quo pre-crash.
I sistemi che creano disuguaglianza, insicurezza e pratiche non sostenibili non si trasformano facilmente. La trasformazione, come suggerisce la parola, richiede cambiamenti fondamentali in molteplici dimensioni come potere, flussi di risorse, ruoli e routine. E questi cambiamenti devono avvenire a diversi livelli nella società, da pratiche e comportamenti, a regole e regolamenti, a valori e visioni del mondo. Ciò comporta il cambiamento delle relazioni tra gli esseri umani, ma anche il cambiamento profondo delle relazioni tra l'uomo e la natura.
Vediamo ora degli sforzi durante COVID-19 per - almeno in linea di principio - impegnarsi in questo tipo di cambiamenti, con idee una volta viste come radicali ora utilizzate da una serie di gruppi diversi. In Europa cresce l'idea di una ripresa verde. La città di Amsterdam sta valutando l'implementazione economia della ciambella - un sistema economico inteso a fornire benessere ecologico e umano; e reddito base universale è in fase di implementazione in Spagna. Tutti esistevano prima della crisi del COVID-19 e in alcuni casi sono stati pilotati, ma la pandemia ha messo i razzi sotto le idee.
Quindi, per coloro che cercano di sfruttare questa opportunità per creare un cambiamento che garantirà la salute, l'equità e la sostenibilità a lungo termine delle nostre società, ci sono alcune considerazioni importanti. È fondamentale sezionare l'anatomia della crisi e regolare le azioni di conseguenza. Tale valutazione dovrebbe includere domande su quale tipo di crisi multiple e interagenti si stanno verificando, quali parti dello "status quo" stanno veramente crollando e quali parti rimangono saldamente al loro posto e chi è influenzato da tutti questi cambiamenti. Un'altra cosa fondamentale da fare è identificare gli esperimenti pilotati che hanno raggiunto un certo livello di "prontezza".
È anche importante affrontare le disuguaglianze e include voci emarginate evitare che i processi di trasformazione siano dominati e cooptati da un insieme specifico di valori e interessi. Ciò significa anche rispettare e lavorare con i valori concorrenti che inevitabilmente entreranno in conflitto.
Il modo in cui organizziamo i nostri sforzi definirà i nostri sistemi per i decenni a venire. Le crisi possono essere opportunità, ma solo se gestite con saggezza.
Riguardo agli Autori
Robin Dunbar, Professore di Psicologia evolutiva, Dipartimento di Psicologia Sperimentale, Università di Oxford; Chris Zebrowski, docente di politica e relazioni internazionali, Loughborough Universitye Per Olsson, ricercatore, Stockholm Resilience Center, Università di Stoccolma
Questo articolo è ripubblicato da The Conversation sotto una licenza Creative Commons. Leggi il articolo originale.
