Come gestire i lavoratori auto-motivati ​​e intelligenti

C'è un tipo di lavoratore emergente che di solito sa più cose sul proprio lavoro di chiunque altro nell'organizzazione e non è probabile che patisca gli sciocchi volentieri. Questo tipo di lavoratore è difficile da gestire in quanto non si considera subordinato nel senso tradizionale. The Conversation

Professor Peter Drucker hanno chiamato questi dipendenti "lavoratori della conoscenza", in un libro sulle sfide di gestione futura, pubblicato su 1959, intitolato Landmarks of Tomorrow. I knowledge worker sono persone competenti, motivate, in cerca di sfida che convertono idee e dati grezzi in preziose conoscenze.

La proporzione di questi lavoratori nella forza lavoro totale in Australia è crescita costantemente nel tempo. Quindi uno dei problemi per i manager oggi è come guidare questi lavoratori ad essere più produttivi. Questo significa sapere come convincere le persone a voler fare, a cosa le vuoi fare.

All'estero rivedere della letteratura rivela che esiste un insieme comune di principi di leadership che possono essere applicati a questi lavoratori. Questi fattori sono moderatamente coerenti tra cultura e tempo. Se i manager possono emularli, è più probabile che siano percepiti come qualcuno da seguire da knowledge worker e altri.

Visione

Al centro della leadership c'è la capacità di articolare una visione del futuro che ispira le persone e fa desiderare di salire a bordo. Con i lavoratori della conoscenza, è necessario prima scoprire quali sono le loro convinzioni e includerle nella tua visione.

Le opinioni collettive dei knowledge worker dovrebbero essere aggregate in un tema coerente che deve essere ampiamente allineato con le priorità dell'organizzazione. Non c'è spazio per le persone che vogliono andare in direzioni diverse.

Warren Bennis e Patricia Beiderman esplorano le dinamiche della leadership dei lavoratori della conoscenza nel loro libro 1998 Organizzare Genius: i segreti della collaborazione creativa. Esaminano sei delle squadre più straordinarie dell'20 secolo, tra cui il Manhattan Project e Lockheed's Skunkworks.

Il team di Manhattan ha descritto il loro capo J. Robert Oppenheimer come una "presenza intensa" e una "visione poetica". Uno scienziato altrimenti pragmatico ha commentato che nella presenza di Oppenheimer "sono diventato più intelligente, più vocale, più intenso, più preveggente, più poetico ...". Oppenheimer sapeva chiaramente come realizzare il potenziale dei suoi lavoratori della conoscenza.

Inoltre, un leader utilizza abilmente più canali di comunicazione per trasmettere un messaggio coerente che faccia sentire le persone a lavorare per l'organizzazione.

integrità

Un leader è come il "primo cittadino" di un'organizzazione, l'incarnazione dei suoi valori. Dovrebbero essere percepiti da tutti per agire coerentemente nel tempo, con integrità e competenza, nel perseguimento della missione dell'organizzazione.

Non dovrebbe esserci disparità tra ciò che un manager dice e ciò che fa. L'integrità porta all'accumulo progressivo di fiducia che può essere distrutto in un momento se è evidente una mancanza di integrità.

Esempi di leader che falliscono il integrità test non sono difficili da trovare. Gli scandali recenti come quelli di Volkswagen e Turing Pharmaceuticals sono esempi. Entrambi indicano una mancanza di integrità al vertice che crea una cultura aziendale in cui il fine giustifica i mezzi.

Oltre all'affidabilità, aiuta anche se un manager è altamente competente con abilità tecniche e interpersonali ben sviluppate. Queste abilità includono essere aperti alla verità, trattare tutti in modo equo e imparziale e attenersi ai loro principi.

Orientamento all'azione e resilienza

Un manager dovrebbe essere visto per agire direttamente nel perseguimento degli obiettivi. Dovrebbero recuperare rapidamente dalle battute d'arresto. Costituiscono un buon esempio mantenendo lo slancio in avanti e non incolpano necessariamente i concorrenti, il governo o l'universo quando le cose vanno male.

Sir Richard Branson ha mostrato queste qualità negli ormai storici "trucchi sporchi" battaglia con British Airways negli 1990. Questo è dove British Airways ha cercato di guidare il inferiore Virgin Atlantic ha cessato l'attività promuovendo una campagna per scagliare i passeggeri e minare la fiducia del pubblico.

Branson è stato costretto a sopravvivere all'attacco dal suo rivale molto più grande, ma con una leadership e un supporto elastici da parte del personale fedele, Virgin sopravvissuto e alla fine ha prosperato.

Considerando i lavoratori come individui

I knowledge worker devono sapere che sono capiti e valutato come una persona intera e non un'unità di produzione spendibile valutata solo per determinate abilità.

La migliore linea d'azione per i manager nel trattare questo è incoraggiare il lavoratore a raggiungere gli obiettivi con empatia e rinforzo positivo. Il rinforzo negativo dovrebbe essere usato solo come ultima risorsa in quanto può creare risentimento.

Gli adulti intelligenti tendono a risentirsi per essere trattati come bambini cattivi. L'assenza di rinforzo positivo potrebbe anche funzionare al posto del rinforzo negativo.

Gestione per eccezione

I lavoratori della conoscenza non amano essere micro gestiti. Apprezzano l'indipendenza e lavorano meglio quando vengono forniti gli strumenti di cui hanno bisogno, l'autorità per prendere decisioni e lo spazio per andare avanti con il lavoro.

Ciò significa che i leader dovrebbero gestire eccezionalmente, intervenendo solo quando vi è non conformità con gli standard o più in generale quando il knowledge worker non sta raggiungendo gli obiettivi stabiliti per loro.

Alla fine, è la forza costante dell'atteggiamento del manager che cola nel tempo e stabilisce la cultura dell'organizzazione. Per ottenere la fiducia dei knowledge worker, si assumono la responsabilità finale di ciò che accade nell'organizzazione, capendo che il biasimare è un fallimento della leadership, come abbiamo visto nel caso VW quando il CEO ha dato la colpa agli ingegneri e ai tecnici.

Circa l'autore

David Tuffley, Professore a contratto di Etica applicata e Studi socio-tecnici, Griffith University

Questo articolo è stato pubblicato in origine The Conversation. Leggi il articolo originale.

libri correlati

{amazonWS: searchindex = Libri; parole chiave = lavoratori motivanti; maxresults = 3}

enafarZH-CNzh-TWnltlfifrdehiiditjakomsnofaptruessvtrvi

segui InnerSelf su

facebook-icontwitter-iconrss-icon

Ricevi l'ultimo tramite e-mail

{Emailcloak = off}