Donna comprende circa 47% della forza lavoro degli Stati Uniti, eppure compensano appena un quarto di tutti i dirigenti senior di grandi società pubbliche statunitensi. Ancora peggio, solo il 5% circa delle 500 aziende di Standard & Poor's ha CEO donne.
Inoltre, le donne che diventano CEO sono spesso nominate in aziende che sono in crisi o lo sono esibirsi male, come nei casi di Mary Barra presso General Motors, Carly Fiorina a Hewlett Packard ed Marissa Mayer presso Yahoo!
Per capire meglio perché le donne sono così scarsamente rappresentate ai più alti livelli delle multinazionali americane, diversi colleghi e io abbiamo studiato le differenze tra le carriere dei CEO di uomini e donne. Le nostre vernici per la ricerca una foto cupa.
Una situazione che fa riflettere
In 2018, ho diretto uno studio con colleghi professori di gestione Gang Wang ed Rich Devine così come John Bischoff, che era uno studente di dottorato in management durante lo studio.
Abbiamo sintetizzato i risultati di quasi 160 studi pubblicati negli ultimi anni di 25 che hanno esaminato gli effetti del genere su diversi aspetti delle carriere degli amministratori delegati. Abbiamo trovato diversi schemi sorprendenti.
Ad esempio, sebbene i dirigenti femminili abbiano frequentato più scuole d'élite rispetto alle loro controparti maschili, rafforzando le loro credenziali di istruzione, avevano meno probabilità di presiedere i consigli delle loro società, avevano un mandato più breve come amministratori delegati e venivano pagate meno. Le compagnie che guidavano tendevano anche a essere più giovani, più piccole e meno prestigiose.
Inoltre, sebbene le società guidate da donne o uomini abbiano assunto livelli di rischio simili e abbiano conseguito profitti simili, quelle con amministratori delegati di sesso femminile hanno generato rendimenti degli investitori inferiori. Questa scoperta suggerisce che gli investitori di Wall Street attribuiscono un valore inferiore a quello che dovrebbero avere sui corsi azionari delle società con donne in carica.
La sfida per le donne che cercano di salire ai vertici della leadership aziendale - e di riuscire in quelle posizioni nella stessa misura in cui fanno gli uomini - appare rassicurante.
Stereotipi e favoritismi
Cosa causa queste grandi differenze nelle traiettorie di carriera di donne e uomini?
Proprio come gli altri lavoratori, le carriere degli amministratori delegati si svolgono all'interno di un mercato del lavoro, con le solite componenti della domanda e dell'offerta. Cioè, le aziende chiedono - e pagano - il lavoro del CEO. A loro volta, i CEO forniscono - e sono pagati - quel lavoro.
Sfortunatamente, molti fattori discriminatori riducono la domanda di CEO femminili. Per prima cosa, le donne sono soggette a stereotipi di genere. Le qualità stereotipate di leader efficaci - come l'aggressività, l'ambizione e il dominio - tendono a sovrapporsi con la qualità stereotipate degli uomini più delle donne.
Di conseguenza, gli uomini sono spesso considerati leader naturali quando esibiscono tratti come l'aggressività, mentre le donne mostrano queste stesse qualità potrebbe essere penalizzato per apparire "poco femminile".
Un altro problema è che le donne sono vittime del favoritismo in gruppo. Le persone tendono a valutare altre persone simili a loro in modo più favorevole. Questo pregiudizio fa male alle donne perché quasi il 80% dei membri del consiglio di amministrazione delle grandi società pubbliche statunitensi sono uomini. Queste sono le persone responsabili dell'assunzione e del pagamento dei CEO, dopo tutto.
Per quanto riguarda le forze dal lato dell'offerta, ci sono semplicemente meno donne a questi livelli senior a causa di fattori sociali. Ad esempio, le donne svolgono più doveri familiari rispetto agli uomini. E la necessità di un congedo di maternità e di assenze per la cura dei bambini malati fa male alla carriera delle donne.
Inoltre, le donne sperimentano diversi processi di socializzazione rispetto agli uomini. Anche da bambini, i maschi tendono a ricevere più incoraggiamento guidare, competere e correre rischi rispetto alle femmine. Di conseguenza, gli uomini hanno spesso più opportunità di sviluppare queste abilità, che anche può aiutarli a salire e ad avere successo nelle posizioni di CEO.
Alcuni rimedi
Quindi cosa si può fare per porre rimedio alla situazione?
Una risposta dei politici è stata quella di istituire quote di genere, come La California ha fatto di recente per consigli di amministrazione. Tuttavia, questo approccio si concentra solo sulla domanda di donne leader. Le quote potrebbero essere inefficaci e persino dannose.
Ad esempio, possono creare questa percezione le donne sono gettoni - cioè, sono lì solo per il loro genere - che può favorire un contraccolpo e minare la loro legittimità. Tali quote potrebbero anche sfociare nella promozione di donne leader che non hanno le qualifiche per avere successo come CEO, rafforzando così gli stereotipi di genere dannosi.
Un approccio migliore è semplicemente assicurarsi che le donne abbiano le stesse opportunità di sviluppo degli uomini.
Luoghi di lavoro che guidano le donne leader e forniscono un migliore equilibrio tra vita professionale e vita privata, ad esempio fornendo un congedo familiare retribuito - hanno maggiori probabilità di attrarre e trattenere le donne in ruoli manageriali. Le aziende potrebbero anche concentrarsi maggiormente sulla prevenzione di distorsioni, come stereotipi e favoritismi, dal scoraggiare la selezione e il mantenimento delle donne in posizioni dirigenziali.
Più in generale, la società deve garantire alle donne maggiori opportunità di sviluppare capacità di leadership, ad esempio nello sport e nel servizio alla comunità, anche prima nella vita.
Se avessimo bisogno di un motivo per spingere per una maggiore uguaglianza di genere tra i leader delle multinazionali americane, c'è prove crescenti che le aziende ottengono effettivamente prestazioni migliori quando hanno più donne in posizioni di leadership senior. Una soluzione semplice come una quota di genere probabilmente non ci porterà all'uguaglianza, ma un approccio globale potrebbe.
Chi siamo , il Autore
Michael Holmes, Jim Moran Professore associato di Gestione strategica, Florida State University
Questo articolo è ripubblicato da The Conversation sotto una licenza Creative Commons. Leggi il articolo originale.
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