Si dice che il successo abbia molti padri, mentre il fallimento è un orfano. Nel mondo moderno degli affari, non è del tutto vero. Sempre più spesso, quando le cose vanno male, gli amministratori delegati partono, con la paternità del fallimento rapidamente attribuita al capo nel grande ufficio.

Licenziare l'amministratore delegato la cosa giusta da fare quando le cose vanno male? C'è qualcosa da dire per questo approccio. I senior manager delle nostre maggiori società quotate sono ben pagati e dovrebbero essere responsabili delle prestazioni delle loro organizzazioni. In un'epoca in cui nessuno si assume la responsabilità di nulla, licenziare il boss potrebbe inviare un buon segnale.

Abbiamo recentemente visto due partenze di alto profilo: Bernie Brookes di Myer e Ian Smith di Orica. Mentre le circostanze che portano alle loro rispettive partenze differiscono, entrambe sono state spostate dai consigli di amministrazione interessati a vedere significativi cambiamenti organizzativi.

Per queste due tavole, non c'era nessun nuovo trucchetto per insegnare ai vecchi cani.

Un leopardo può cambiare i suoi punti?

Ciò solleva una domanda: le persone dell'amministrazione superiore possono cambiare i loro modi come le circostanze richiedono o sono prigionieri dei loro tratti peculiari e delle loro storie organizzative?

Recenti ricerche hanno un po 'da dire sui tratti della personalità dei CEO, l'impatto che questi tratti hanno sulla cultura organizzativa e, quindi, sulle prestazioni organizzative. Un recente esempio di questa ricerca suggerisce forti collegamenti. Sebbene molte delle loro scoperte siano intuitive (ad esempio, se dovessi cercare di aumentare i ricavi, ti sarebbe servito meglio da un CEO socievole, assertivo e attivo che probabilmente genererebbe una cultura più orientata ai risultati), fanno attenzione a notare che può essere che la manifestazione della loro personalità da parte dei CEO sia tanto importante quanto la loro vera personalità - in altre parole, i CEO non hanno davvero bisogno di essere gradevoli, se possono fingere di essere!

Far finta di essere qualcosa che non sei, come amministratore delegato, probabilmente non è un buon modo per generare fiducia tra le truppe, comunque. Inoltre, è l'antitesi di un'altra parola d'ordine - autenticità. In effetti esistono molte prove che suggeriscono che il comportamento degli umani alla fine ritorni al tipo di personalità. Come Ke $ ha le note così sinteticamente - "noi siamo chi siamo".

Quindi, i manager possono mantenere la loro personalità e cambiare i loro modi? Possono reinventarsi con successo e prendere le distanze dagli errori del passato? Purtroppo, la risposta è probabilmente no.

Ci sono molte ragioni per questo, ma prima possiamo guardare di nuovo alla personalità. Uno dei tratti principali della personalità dei CEO - successo o meno - è la coscienza. Rompendo questo, quelli che arrivano al grande ufficio tendono a perseguire tenacemente i loro obiettivi. Esibiscono la fermezza e la persistenza e sono, per definizione, ambiziosi.

Tutti questi tratti tendono a limitare la capacità degli amministratori delegati di cambiare orientamento, anche quando le circostanze lo richiedono. Infatti, un pezzo classico di Joel Brockner suggerisce che gli amministratori delegati intensificano l'impegno nei confronti delle strategie fallimentari piuttosto ammettendo di aver commesso degli errori. Questo è esacerbato quando I CEO mostrano una sicurezza eccessiva, investendo pesantemente il proprio ego e la propria autostima nel perpetuare decisioni che sono andate male.

Errare è umano, perdonare è divino

La discussione di cui sopra emerge da un punto di vista in cui il successo organizzativo deriva dal successo di una persona - l'amministratore delegato. Questo, ovviamente, è fin troppo semplicistico e probabilmente fornisce una spiegazione spuria del perché le imprese abbiano successo e falliscano.

Come nel caso delle persone, le organizzazioni sono prodotti delle loro storie e ambienti operativi. I CEO sono semplicemente membri, anche se importanti, delle organizzazioni. Non dovrebbero assumersi tutte le responsabilità quando le cose vanno male, né tutta la gloria quando vanno a posto.

Un modo migliore per far funzionare gli amministratori delegati tenderebbe ad affidarsi maggiormente consultazione e costruzione del consenso. Un vantaggio fondamentale del consolidamento del consenso è che le organizzazioni nel loro complesso tendono ad assumere la titolarità delle decisioni - nel bene e nel male. Questa proprietà costruisce anche l'impegno per le decisioni strategiche - qualcosa di raro quando le decisioni vengono imposte da un dirigente isolato.

Il vero pericolo nell'attribuire troppo successo organizzativo o fallimento alla personalità dell'amministratore delegato è che porta ad un'abrogazione, da parte di coloro che contano, delle proprie responsabilità. Le organizzazioni migliorano sul fronte del carbone, non nel Boardroom.

Le organizzazioni che cercano un tipo di personalità, piuttosto che un leader con saggezza, intelligenza e capacità di comunicare, sono destinate a fallire. Peggio ancora, la ricerca del prossimo Jack Welch Girare attorno ai problemi della compagnia porterà nel migliore dei casi a un pretendente - e precluderà molti grandi candidati con profondità e carattere reali.

Altri indicherebbero il riduzionismo innato in tale approccio. Gli esseri umani sono esseri unici e complessi - cercare di ridurli a determinati tratti è una ricetta per il disastro. Potresti trovare un agente di cambio dal naso duro, ma non sorprenderti se sono anche a psicopatico.

Infine, la nomina di una personalità piuttosto che di una persona è una ricetta per una leadership organizzativa omogenea in un mondo sempre più diversificato. Il CEO "crash through or crash" che pensi di aver bisogno sarà invariabilmente bianco, maschio e fuori dal mondo.

Questo articolo è stato pubblicato in origine The Conversation
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Riguardo agli Autori

John Rice è professore di management presso la University of New England Business School. Il suo dottorato ha studiato alleanze strategiche nel settore delle telecomunicazioni mobili e ha conseguito un dottorato in economia, amministrazione aziendale, finanza e istruzione.

Nigel Martin è Senior Lecturer e ricercatore presso il National Center for Information Systems Research (NCISR) presso l'Australian National University (ANU), ed è specializzato nella teoria e nella pratica della strategia tecnologica, e-security, architettura dei sistemi aziendali e business operativo gestione.