Perché la felicità sul lavoro non dipende solo dal datore di lavoro

Perché la felicità sul lavoro non dipende solo dal datore di lavoroshutterstock.com

Quando Google ha promosso a un ingegnere del software di nome Chade-Meng Tan il ruolo di "Jolly Good Fellow", la sua carriera - e l'intera cultura della Silicon Valley - ha preso una brusca svolta.

Meng, un allegro impiegato apprezzato per le sue qualità motivazionali, è passato dallo sviluppo di strumenti di ricerca mobile alla diffusione della felicità in tutta l'organizzazione. La felicità è diventata il suo lavoro.

Google non è stato il primo ad assumere qualcuno con l'unico scopo di far rispettare la soddisfazione dei dipendenti. In 1999, quando Google era ancora una start-up, il marchio di moda francese Kiabi assunse Christine Jutard come capo ufficiale della felicità. È stata una delle prime a interpretare il ruolo.

Ma una volta che Google lo ha fatto, la felicità dei dipendenti è diventata una metrica chiave e altre organizzazioni hanno rapidamente adottato il loro approccio. Tre anni dopo la nomina di Meng, il gigante del fast food McDonald's promosse addirittura Ronald McDonald dalla mascotte del marchio a CHO.

Il ruolo rimane popolare oggi. Ci sono più di 1,000 chief happiness officer elencati sul sito web di lavoro LinkedIn. Ma uno sguardo più ravvicinato a ciò che rende davvero felici i dipendenti dimostra che molte aziende lo stanno facendo nel modo sbagliato.

Il giusto tipo di investimento

The la teoria va che i dipendenti felici sono dipendenti produttivi e i dipendenti produttivi generano più profitti.

Il beneficio secondario è che i dipendenti felici non sembrano voler saltare la nave. Questo riduce i costi di reclutamento, aumentando ulteriormente i profitti. Quindi la maggior parte delle organizzazioni che investono molto nella promozione di una cultura della felicità pensano di vedere un buon ritorno sull'investimento.


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Expedia, ad esempio, un ufficio pieno di vantaggi e fornisce fino a $ 14,000 all'anno, a persona, in vantaggi di viaggio, per mantenere le persone felici. Altre aziende offrono vacanze illimitate, cibo gratis, persino giocattoli da ufficio per mantenere alti i livelli di felicità.

Ma la risposta alla felicità dei dipendenti non è nella forma di sacchi di fagioli e tavoli da ping-pong. Come mostra l'esempio di Expedia, sono la "cultura" e le "opportunità di carriera" dell'azienda ad averlo reso uno dei luoghi più popolari del Regno Unito al lavoro - non i dintorni fisici.

Promuovere il benessere

Esiste una vera differenza tra i trucchi della felicità e il lavorare in una cultura del benessere - uno che valorizza le persone, le gestisce con lodi e ricompense piuttosto che con la ricerca di errori, e che consente loro di lavorare in modo flessibile e fornisce loro un equilibrio tra lavoro e vita privata. La ricerca mostra che queste sono le vere chiavi della felicità.

A 2017 studio di start-up ha rilevato che 57% aveva almeno un membro che ha lavorato in remoto, da casa o ovunque si trovasse a voler lavorare. Le aziende intervistate hanno affermato che questa era una scelta logistica. La persona migliore per il lavoro potrebbe non essere stata locale per cominciare e gli uffici hanno solo così tanto spazio.

Ma c'è un vantaggio in più: la fiducia implicita e l'autonomia di consentire al personale di lavorare da remoto possono contribuire più alla loro felicità che trascinandoli in un ufficio fornito di caffè e frutta gratuiti.

Come John Ruskin, il riformatore britannico, detto in 1851 "Affinché le persone possano essere felici al lavoro, queste tre cose sono necessarie: devono essere adatte a questo, non devono farne troppa e devono avere un senso di successo".

Tipi di personalità

La ricerca dimostra che la felicità dei dipendenti è determinata anche dalle loro personalità. In un ampio studio condotto da dipendenti di 3,200 di varie organizzazioni e settori, condotto da Robertson Cooper Ltd, una società di consulenza sul benessere del posto di lavoro che abbiamo creato, abbiamo scoperto che alcuni tipi di personalità sperimentati più "buone giornate di lavoro" rispetto ad altri tipi.

Abbiamo scoperto che i dipendenti che hanno ottenuto un punteggio elevato in termini di emozioni positive ed entusiasmo, diminuiscono le tendenze depressive come tristezza, disperazione e solitudine e coloro che "iniziano i compiti e li conducono attraverso" hanno il maggior numero di buoni giorni di lavoro.

Se si combinano queste tre caratteristiche di personalità, quelli che avevano tutti e tre avevano 79% di "bei giorni di lavoro", mentre quelli che avevano punteggi bassi su questi avevano solo 57% di giorni buoni. Questo, a sua volta, si traduce in maggiore soddisfazione sul lavoro, migliore salute e maggiore produttività.

Le implicazioni qui sono che i datori di lavoro dovrebbero cercare di reclutare persone con queste caratteristiche, ma, naturalmente, alcune persone che mancano di alcune di queste caratteristiche potrebbero avere competenze chiave che sono ancora più importanti. E, anche se si recluta con tratti di felicità in mente, essere contenti sul lavoro dipenderà in larga misura dalla cultura del posto di lavoro che apprezza veramente lo staff, si fida di loro, li gestisce in modo umano e compassionevole e fornisce loro un maggiore equilibrio nelle loro vite.

Nel nostro recente libro Benessere: produttività e felicità sul lavoro, studi di casi di importanti datori di lavoro - tra cui Rolls Royce, BT, John Lewis Partnership, Network Rail e il servizio civile del Regno Unito - mostrano come questo tipo di cultura del benessere aumenti i profitti.

The ConversationFelicità e contentezza sul lavoro non riguardano il sushi a pranzo e i massaggi alla scrivania, ma il modo in cui i capi trattano coloro che lavorano per loro. Come scrisse Mark Twain: "Stai alla larga da persone che cercano di sminuire le tue ambizioni. Le persone piccole lo fanno, ma il bello ti fa sentire che anche tu, in qualche modo, puoi diventare grande. "

Circa l'autore

Cary Cooper, 50th Anniversary Professor of Organizational Psychology and Health, University of Manchester e Ivan Robertson, professore emerito di psicologia del lavoro e dell'organizzazione, University of Manchester

Questo articolo è stato pubblicato in origine The Conversation. Leggi il articolo originale.

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