Cosa devo fare se avverto problemi?

Cosa devo fare se avverto problemi?
Immagine di kazuhiro hirayama

Uno dei motivi per cui la storia di titanico il disastro ha un fascino così duraturo che è una lezione oggettiva nella necessità di mettere in discussione la realtà percepita, fidarsi del nostro istinto e, quando necessario, agire sulla nostra autorità personale per salvare gli altri e noi stessi. Questo è quello che chiamo il turno della scialuppa di salvataggio: il momento in cui vediamo o percepiamo il pericolo e ci rendiamo conto che la nave su cui ci troviamo è destinata a guai. Questo è il momento in cui ci rendiamo conto che "business as usual" non funzionerà più e dobbiamo intraprendere un'azione di emergenza, sia per evitare il pericolo che per abbandonare la nave.

Fare questo cambiamento richiede diverse cose, la prima delle quali è fidarsi dei nostri occhi, orecchie e intuizione. Le decisioni più importanti della vita spesso richiedono più della logica. Dove lavorare, come investire i nostri risparmi per la pensione, chi sposare: non possiamo conoscere il risultato delle nostre decisioni quando le prendiamo e non possiamo conoscere tutti i rischi e gli ostacoli che dovremo affrontare.

In effetti, molti problemi sono come gli iceberg. All'inizio, i problemi possono sembrare piccoli e insignificanti - vediamo solo il piccolo suggerimento - e dobbiamo indovinare quanto sono o potrebbero diventare grandi e pericolosi e quanto urgentemente dobbiamo muoverci per evitarli. Quando decidiamo cosa fare, dobbiamo attingere alla nostra intuizione e talvolta anche fare un atto di fede.

Questo è difficile in una crisi. Molti clienti mi hanno detto che, con l'aumentare della pressione all'interno delle loro organizzazioni, si ritrovano emotivamente insensibili. Più sono tagliati fuori dai loro sentimenti, meno energia possono evocare per correre rischi significativi per proprio conto. Si congelano, agiscono e, nel peggiore dei casi, finiscono per fare compromessi che erodono la loro capacità di operare in linea con i loro valori genuini.

Quindi, quando si individua un iceberg e si riconoscono i problemi che ci attendono, la prima e più importante cosa da fare è fare una pausa, sintonizzarsi sui propri sentimenti, valutare la propria reazione e il problema, quindi concentrarsi sul fare la prossima cosa giusta nel momento presente .

Pericolo all'orizzonte

All'inizio del 1900, la concorrenza tra le varie compagnie di navigazione era feroce, ma l'impegno per il valore della vita umana rimase al primo posto tra le navi in ​​mare. Quindi, non sorprende che le varie navi che sono entrate nelle acque pericolose dell'Atlantico si siano trasmesse spesso via radio con allarmi di ghiaccio.

Lo titanico ha ricevuto non meno di sei avvisi di iceberg da altre navi che navigavano nelle loro vicinanze il 14 aprile. Il primo è arrivato alle 9 del mattino dal Caronia. Durante l'inchiesta formale a seguito di questa tragedia, è stato riferito che questo avvertimento dal Caronia era l'unico che è stato pubblicato dove tutto titanicoGli ufficiali potevano vederlo per un esame formale. Quando il capitano Smith vide questo primo avvertimento, chiese al sesto ufficiale James Moody di calcolare quando il titanico raggiungerebbe il ghiaccio indicato in questo rapporto. Moody ha riferito che sarebbe stato intorno alle 11 di sera.


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Allora cosa è successo a tutti gli altri avvertimenti sugli iceberg?

Questa semplice ma cruciale domanda ci porta nella sala wireless del titanico, dove l'operatore wireless senior, Jack Phillips, era impegnato in un compito che stava iniziando a sopraffarlo. Appena il titanico entrato nel raggio d'azione di Cape Race, Terranova, Phillips riuscì finalmente a stabilire una comunicazione diretta con il continente del Nord America.

Sebbene trasmettere gli avvisi di iceberg fosse una parte fondamentale del suo lavoro, Phillips era stato anche incaricato di trasmettere prontamente i messaggi da titanicopasseggeri di amici, parenti e contatti di lavoro. Questo era fondamentale per mantenere felici i passeggeri e il backlog era tale che non era in grado di mettere in pausa, dare la priorità e concentrarsi sull'importanza relativa dei vari tipi di messaggi che fluivano dentro e fuori.

In altre parole, Phillips stava perdendo la prospettiva su ciò che era veramente importante: la sicurezza.

Solo un altro avvertimento?

Alle 9:30, i messaggi personali ininterrotti sono stati interrotti da un avviso di ghiaccio dal Mesaba. Questo avvertimento non è sembrato urgente a Phillips poiché aveva già trasmesso avvertimenti precedenti e questi non avevano richiesto alcun feedback da parte degli ufficiali in comando. Phillips, che era sommerso, pensava che le cose fossero sotto controllo.

In retrospettiva, non lo erano.

Circa quindici minuti prima del titanico ha colpito l'iceberg, un messaggio urgente dal californiano scoppiò nelle sue cuffie. "Dì, vecchio mio", ha esclamato l'operatore wireless Cyril Evans dal californiano, "Siamo fermati e circondati dal ghiaccio." Il californiano era a circa venti miglia di distanza dal titanico al tempo.

Phillips a questo punto era in preda ai fumi e ha risposto con impazienza: "Zitto! Sta 'zitto! Sto lavorando a Cape Race. " Phillips lo ha sentito ha avuto per stare al passo con i messaggi dei passeggeri per accontentare tutti.

È una tragica ironia che il disastro avrebbe potuto essere evitato se l'operatore wireless non fosse stato troppo oberato di lavoro per pensare in modo più chiaro sotto pressione e dare la priorità alla sicurezza. A suo merito, il frustrato ed esausto Phillips è tornato rapidamente al californiano con il messaggio "Scusa. Per favore ripetere. Inceppato a Cape Race. "

Tragicamente, a questo punto, il file californianoIl destinatario di non è stato in grado di ricevere chiaramente un messaggio dal titanico più. Poco dopo, alle 11:35, Evans ha spento il wireless e si è ritirato per la notte.

Ovviamente, gli avvisi wireless di altre navi non erano l'unico mezzo utilizzato per valutare potenziali minacce.

L'importanza di vedere chiaramente

Quella notte, Frederick Fleet e il suo partner, Reginald Lee, erano le due vedette del titaniconido di corvo. Probabilmente questi uomini si sentivano entrambi come se avessero tirato fuori la paglia quando si è trattato del loro turno di servizio in quella notte gelida. Mentre i passeggeri sottostanti si godevano il comfort dei loro letti caldi, Fleet e Lee erano fuori dagli elementi per evitare che le loro ciglia gelate ostacolassero la loro capacità di scrutare le acque davanti a loro.

La flotta era responsabile di fidarsi della sua visione e di vedere il pericolo in tempo per avvertire gli altri. Un marinaio esperto, Fleet sapeva che individuare un iceberg poteva essere una faccenda complicata. Mentre gli iceberg a volte potevano essere identificati da un anello di schiuma bianca che si formava intorno alla base quando le onde si infrangevano contro di essa, i mari erano calmi quella notte. A volte il riflesso della luce lunare permetteva di vedere in lontananza la superficie bianca di un iceberg, ma quella notte non c'era la luna. Almeno le stelle erano luminose, questo sembrava utile.

Ciò che non è stato utile è stato il fatto che il file titanico aveva lasciato Southampton senza un binocolo per le vedette.

Nessuno di questi due uomini nella tana del corvo era felice di quella svista.

Intorno alle 11:30, Fleet accennò casualmente a Lee che l'orizzonte davanti a sé sembrava sviluppare una leggera foschia. All'inizio sembrava così sottile che quasi non lo menzionò. Pochi minuti dopo, Fleet fece una realizzazione orribile. A volte gli iceberg apparivano come oggetti neri e uno era direttamente sul loro cammino!

La flotta suonò tre volte il campanello nella tana del corvo per avvisare l'equipaggio in servizio e telefonò immediatamente alla timoneria. Nonostante i loro migliori sforzi per avvertire l'equipaggio in tempo, Fleet e Lee furono sottoposti all'orribile esperienza di guardare l'iceberg che si avvicinava sempre di più mentre il titanico mantenne la sua rotta a tutta velocità.

Mentre gli storici discutono ancora i dettagli precisi del motivo per cui l'equipaggio ha impiegato così tanto tempo per rispondere all'avvertimento di Fleet, si ritiene che Fleet abbia fatto tutto il possibile in quelle circostanze. I suoi avvertimenti sono arrivati ​​in tempo per evitare ancora l'incidente, quindi cosa è successo? Dove erano gli ufficiali in carica?

Solo tre persone erano autorizzate a cambiare la rotta della nave: il capitano Smith, il primo ufficiale Murdoch e il secondo ufficiale Lightoller. Quando Fleet telefonò alla timoneria, l'unico ufficiale presente era il quartiermastro Robert Hichens, che aveva il dovere di non rilasciare la ruota della nave o di non farla girare. A quel punto, il capitano Smith si era ritirato per la notte, Lightoller era stato sollevato dal comando da Murdoch alle 10:XNUMX, e Murdoch era sul ponte.

Teoricamente, questo ancora non avrebbe dovuto presentare un problema. Questo perché si supponeva sempre che due agenti in più fossero di stanza nella timoneria con il quartiermastro per assicurarsi che tutti comunicassero in caso di crisi e che gli ordini fossero trasmessi prontamente. I due ufficiali aggiuntivi assegnati alla timoneria in quel fatidico turno erano il sesto ufficiale Moody e il quarto ufficiale Joseph Boxhall.

Dove erano? Per fortuna, appena prima che Fleet individuasse l'iceberg, Moody era partito per fare una rapida commissione. Allo stesso tempo, Boxhall aveva deciso di correre fuori per una tazza di tè veloce. Dopo tutto, stava gelando! Che cosa potrebbe andare storto!?

La dimensione umana di questo sarebbe commovente divertente se le conseguenze non fossero così tragiche.

Non appena si resero conto che la nave era in pericolo, Moody e Boxhall si precipitarono entrambi alla timoneria. Moody afferrò il telefono della timoneria, Murdoch gridò l'ordine di cambiare rotta e Hichens girò il volante con tutte le sue forze.

In un primo momento, sembrava il file titanico potrebbe semplicemente eliminare il pericolo. Quindi, mentre l'iceberg si muoveva lungo la prua di dritta, i sopravvissuti riferiscono di aver sentito uno strano rumore raschiante.

Questo era il suono del disastro imminente.

Ricordalo ogni volta che senti il ​​ritornello "non potrà mai succedere a me". Anche errori apparentemente piccoli possono provocare guasti catastrofici.

I segni dei guai vengono prima

Quasi tutti i miei clienti confermano che i segni di problemi sorgono nelle aziende molto prima che colpiscano un iceberg metaforico e queste aziende falliscano. La fine può arrivare all'improvviso, ma per mesi, se non anni, molti dipendenti hanno visto la scritta sul muro. Ciò è particolarmente vero quando la leadership aziendale aderisce alla mentalità Big Ship. Cioè, l'alta dirigenza si rifiuta di ascoltare o affrontare le preoccupazioni dei dipendenti, che dovrebbero svolgere il proprio lavoro e nient'altro. Quel che è peggio, alcuni pensatori di Big Ship puniscono le persone che "scuotono la barca" e sollevano cattive notizie degradandole o addirittura eliminandole. Pertanto, per mantenere il posto di lavoro, i dipendenti giocano e mantengono l'illusione che tutto vada bene quando sanno che non lo è.

Per favorire la compliance e distrarre i dipendenti dai problemi, l'alta dirigenza a volte utilizza il caos come tattica di controllo. Avere dipendenti che corrono in giro a raccogliere dati infiniti e confusi, assumere e licenziare consulenti e viaggiare senza sosta spesso assicurano che tutti rimangano esausti e non disponibili per discussioni franche.

In questo tipo di scenario, le persone operano con il pilota automatico. Non sono autenticamente presenti. Perdono il contatto con i loro sentimenti e questo può contagiare l'intera vita di qualcuno e lasciarlo impreparato a gestire una crisi. Come Robert Hichens, se quella persona improvvisamente deve prendere decisioni critiche sotto pressione, potrebbe congelarsi o crollare, a volte sperimentando esplosioni di collera o diventando imbarazzata e incapace di prendere qualsiasi decisione.

Questa è una lezione fondamentale da titanico : In qualsiasi tipo di crisi, è importante essere il più pienamente e autenticamente presenti possibile. Quando avverti problemi, non farti prendere dal panico e congelare. Allenati a mettere in pausa e valutare.

Pausa: la porta della saggezza emotiva

La pausa è un'abilità fondamentale per navigare nella vita. La pausa ci consente di individuare minacce e pericoli in arrivo, nonché di mantenere la calma durante una crisi in modo da evitare il panico e agire in modo efficace. Ogni volta che vengono innescate emozioni forti, dovremmo fermarci per valutare i nostri sentimenti e cosa li sta causando.

A volte abbiamo solo bisogno di fermarci abbastanza a lungo per fare un respiro profondo e arginare la scarica di adrenalina che scorre attraverso il nostro sistema, il che può provocare una risposta eccitabile piuttosto che efficace. Altre volte potremmo scegliere di fermarci per giorni o addirittura settimane per riprendere la prospettiva e decidere il modo più strategico di procedere.

Consiglio di praticare l'arte della pausa finché non diventa memoria muscolare emotiva. Questa particolare abilità è essenziale per reclamare il nostro potere personale in ogni situazione ed è particolarmente utile sotto stress.

La pausa è un'abilità che può essere appresa

Negli ultimi vent'anni, ho lavorato con persone che sono state alle prese con un'ampia gamma di fattori scatenanti emotivi sul lavoro che hanno provocato reazioni inutili. Alcuni clienti sono persone che si autodefiniscono piaceri che si ritrovano a rinunciare al loro potere riempiendo ansiosamente i silenzi della conversazione.

Anche gli alfa auto-descritti danno via il loro potere, ma le loro reazioni sono spesso diverse. Quando sorgono problemi (a volte a causa di danni che hanno fatto), gli alfa spesso si trovano a reagire impulsivamente, a parlare al di sopra altri, cercando di forzare soluzioni o fissando obiettivi non realistici per i loro team.

Qualunque sia il tuo modello comportamentale, padroneggiare la capacità di mettere in pausa ti aiuterà a smettere di reagire emotivamente e iniziare a rispondere in modo strategico.

Chiunque può imparare a mettere in pausa. Questo significa tu può imparare a mettere in pausa. Detto questo, padroneggiare l'abilità di mettere in pausa può comportare una curva di apprendimento complicata.

Perché?

Perché questa è un'abilità esperienziale. Non puoi imparare a fare una pausa sotto pressione immaginando te stesso che lo fai. Devi davvero do ancora e ancora, e questo richiede coraggio.

Fare una pausa può sembrare come alzare un interruttore più fioco in una stanza buia. Quando le persone hanno preso l'abitudine di evitare le proprie emozioni, magari impegnandosi in attività ininterrotte o in chiacchiere senza fine, la pausa le costringe a provare i propri sentimenti. Questo può essere scomodo e spesso riferiscono pensieri di lotta come: "Non è autoindulgente? Non stiamo perdendo tempo prezioso? Mi limiterò a dire Mi sono fermato, ma non ho intenzione di perdere tempo fare esso! "

La pausa può essere spaventosa

La pausa può essere spaventosa perché le persone non sempre sanno cosa troveranno quando si soffermano abbastanza a lungo da guardarsi dentro. Con la pratica, le persone iniziano a capire come la pausa possa aiutarle a chiarire qualsiasi pensiero controproducente o comportamento auto-sabotante.

Quando i nostri corpi sono inondati di adrenalina, il nostro impulso immediato è quello di agire prima e pensare dopo. Mettere in pausa significa fare l'opposto.

Ne vale la pena

Quando ti fermi, l'adrenalina viene reindirizzata in modo che tu possa concentrarti più chiaramente su ciò che si sta svolgendo nel presente. Ad esempio, le persone che riescono a evitare un potenziale incidente automobilistico e gli atleti professionisti che sono in grado di eccellere sotto pressione si concentrano intensamente su ciò che sta accadendo in questo momento. Questa concentrazione è così intensa che le persone a volte dicono che sembra che sia il tempo rallentamento.

Questa è la massima maestria della pausa, che consente alle persone di essere consapevoli del proprio io interiore e di gestire le proprie emozioni rispondendo contemporaneamente strategicamente a qualunque cosa stia succedendo.

Padroneggiare la capacità di mettere in pausa

Padroneggiare la capacità di mettere in pausa è un'abilità che avvantaggia tutti, non solo i migliori atleti. E in modo simile a come gli atleti lavorano duramente per mantenere la loro agilità fisica, ti eserciti a fare una pausa per coltivare la tua agilità emotiva. In questo modo, quando la pausa diventa un'abitudine, sai che sarai in grado di gestire te stesso in una crisi. Questo aumenta la fiducia in se stessi e la fiducia in te stesso, che si rifletterà poi nelle tue interazioni con gli altri.

La pausa è l'opposto di operare con il pilota automatico. Le persone che operano con il pilota automatico fanno ciò che gli viene detto senza domande fintanto che una figura autoritaria le rassicura che tutto "va bene". Invece, facendo una pausa, valuti le circostanze per te stesso. Ascolti la tua guida interna. Questa maggiore consapevolezza migliora la tua capacità di agire in modo efficace nel momento.

La pausa ti aiuta a riprendere il tuo potere dall'interno.

© 2020 di Maggie Craddock. Tutti i diritti riservati.
Ristampato con il permesso dell'editore
New World Library. www.newworldlibrary.com

Fonte dell'articolo

Scialuppa di salvataggio: navigare inaspettati cambiamenti di carriera e interruzioni
di Maggie Craddock

Scialuppa di salvataggio: navigare inaspettati cambiamenti di carriera e disgregazione di Maggie CraddockI professionisti che lavorano sodo oggi stanno attraversando ondate improvvise di stress finanziario, cambiamenti di gestione e ridimensionamento. Utilizzando le esperienze di titanico sopravvissuta come potente metafora, il coach esecutivo Maggie Craddock offre lezioni per un approccio trasformativo alla nostra vita professionale, che riconosce che "ogni uomo per se stesso" non funziona a lungo termine. Scialuppa di salvataggio è organizzato come una serie di domande chiave che tutti dobbiamo porci di fronte a interruzioni di carriera impreviste o cambiamenti difficili. Queste domande aiutano i lettori a chiarire le loro priorità autentiche, valutare l'energia del gruppo che guida un determinato luogo di lavoro e identificare il tipo di lavoro che li aiuterà a raggiungere il loro vero potenziale.

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L'autore

Maggie CraddockMaggie Craddock, Autore di Scialuppa di salvataggio, è un veterano executive coach noto per il suo lavoro con i CEO e il senior management di Fortune 500. È stata presente su CNBC, ABC News e National Public Radio. È anche terapeuta certificata e anche autrice di La carriera autentica e Geni di potere. Maggiori informazioni a WorkplaceRelationships.com.

Video / Intervista con Maggie Craddock: How To Thrive In A Crisis Situation

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