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La crisi COVID-19 ha ha cambiato il modo molti di noi lavorano. Con il passaggio al lavoro da casa, in particolare, un comportamento fondamentale sul posto di lavoro è passato di lato.

Feedback informale

In ufficio è facile ottenere e dare. Ma lavorare da casa rende difficile. Ogni interazione richiede la composizione di un numero, la digitazione di un messaggio o la pianificazione di una riunione video. Quel piccolo sforzo in più significa che molti di noi potrebbero non preoccuparsi, date altre richieste. Anzi a indagine su 1,001 dipendenti statunitensi ad aprile, la mancanza di comunicazione è stata una ragione comune per cui il 45% si è sentito bruciato.

Quindi il feedback è particolarmente essenziale ora.

Ma come raggiungerlo?

Il pensiero manageriale tradizionale presuppone che la fonte chiave di feedback di cui i dipendenti hanno bisogno sia dai supervisori e che ci metta risorse.

Ma potrebbe essere il momento di cambiarlo. La nostra ricerca mostra che gli stessi benefici organizzativi possono essere raggiunti attraverso una più ampia cultura del feedback tra colleghi, rendendo il feedback manageriale non essenziale.

I gestori non sono così importanti

Il nostro studio ha studiato il grado in cui due diverse fonti di feedback - feedback del manager e feedback dei colleghi - hanno influenzato la volontà del lavoratore di svolgere più compiti d'ufficio.

Per fare ciò, alla fine del 300 abbiamo intervistato 64 dipendenti e i loro 2018 manager tre volte in tre mesi.

Nel primo mese, i dipendenti hanno valutato il livello di prestazioni e feedback sullo sviluppo che hanno ricevuto dai loro manager e colleghi, utilizzando una "scala Likert" da uno a cinque, uno dei quali è un forte disaccordo e cinque un forte accordo. Ad esempio, è stato chiesto loro: "I miei colleghi mi forniscono preziose informazioni su come migliorare le mie prestazioni lavorative".

Nel secondo mese, i dipendenti hanno valutato il proprio impegno lavorativo e se le loro aspettative di feedback erano state soddisfatte. Queste aspettative fanno parte di ciò che i ricercatori chiamano "contratto psicologico"Tra un individuo e un'organizzazione - convinzioni personali sugli obblighi reciproci tra lavoratore e luogo di lavoro.

Nel terzo mese, abbiamo chiesto ai direttori diretti dei dipendenti di riferire su eventuali compiti aggiuntivi che tali dipendenti avevano assunto nell'ultimo trimestre. Abbiamo chiesto loro di valutare se il dipendente fosse innovativo, come "la creazione di nuove idee" e "la trasformazione delle idee in applicazioni innovative". Abbiamo anche chiesto in che modo hanno aiutato gli altri, come "dare il loro tempo per aiutare gli altri che hanno problemi legati al lavoro".

La nostra ipotesi era che ricevere alti livelli di feedback da parte del manager sarebbe stato associato a punteggi elevati su queste misure.

I risultati delle nostre analisi hanno mostrato che il feedback dei manager era importante. Ha aumentato il coinvolgimento dei dipendenti di circa il 13%.

Inaspettatamente, tuttavia, i nostri risultati hanno anche mostrato che il feedback manageriale non era più importante del feedback dei colleghi.

Cioè, i dipendenti che hanno valutato il feedback dei manager in modo basso ma il feedback dei colleghi ha ottenuto un punteggio altrettanto alto sui punteggi di coinvolgimento dei loro manager.

Quindi la fonte del feedback non ha avuto importanza, purché fosse lì.

Feedback decentralizzante

I nostri risultati sono in linea con la ricerca che mostra il miglior feedback per favorire l'innovazione proviene da una fonte che capisce il lavoro, è immediato ed frequente.

Mostrano il potenziale delle culture del lavoro decentralizzate per colmare la debolezza quando le condizioni, come il lavoro da casa, significano che i lavoratori non stanno rispettando il loro contratto psicologico.

Promuovere una cultura dell'organizzazione di feedback costruttivo e di supporto è ancora più importante per superare gli ostacoli nel lavoro a distanza per ottenere un feedback abbastanza informale.

Ci vorrà la leadership dall'alto e dal basso.

Ma puoi farlo. E pensiamo che qualcuno dovrebbe, informalmente, dirtelo.

Circa l'autore

Nathan Eva, conferenziere senior, Università di Monash; Alex Newman, Associate Dean (International), Facoltà di Economia e Giurisprudenza, Deakin University; Hannah Meacham,, Università di Monashe Tse Leng Tham, docente di gestione e gestione delle risorse umane, Università RMIT

Questo articolo è ripubblicato da The Conversation sotto una licenza Creative Commons. Leggi il articolo originale.

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