Modifica del comportamento

Taglia te stesso e gli altri un po' di gioco: abbiamo bisogno di più tempo per sperimentare e fallire

prendersi del tempo per sperimentare 4 26 Shutterstock.

Nel 1928 il microbiologo scozzese Alexander Fleming, mentre studiava i batteri dello stafilococco, notò che la muffa sulle sue piastre di Petri ne inibiva la crescita. Ha sperimentato, portando alla scoperta della penicillina, il primo antibiotico.

Nel 1945 l'ingegnere Percy Spencer, mentre lavorava allo sviluppo di un sistema radar, notò a cioccolato fondente molto rapidamente quando si accendeva una nuova valvola a vuoto. Ha puntato il tubo verso altri oggetti, che si sono anche riscaldati. Questo ha dato origine al forno a microonde.

La lezione da questi esempi è che grandi scoperte e nuove invenzioni possono sorgere per caso. Ciò che importava anche che Fleming e Spencer avessero il tempo di sperimentare.

Questo è un lusso che le persone che lavorano nelle organizzazioni moderne spesso non hanno. Tutto il focus è sull'efficienza e sul raggiungimento degli obiettivi di performance. Non c'è spazio per sperimentare o spazio per commettere errori e imparare da essi.

Nel corso degli anni ho parlato con molti leader aziendali a cui non piace la sperimentazione. Credono fermamente nel seguire il modo in cui le cose sono fatte. Ciò è particolarmente diffuso tra i gestori direttamente responsabili dei profitti. Vogliono che i loro subordinati si concentrino sui compiti assegnati loro, non provano cose nuove.

È in qualche modo comprensibile. Una migliore performance migliora le prospettive di remunerazione e promozione dei manager. Ma il costo sta limitando le opportunità organizzative per la creatività e l'innovazione.

La paura del fallimento può infettare la cultura organizzativa

Un esempio grafico di questo si sta verificando nell'invasione russa dell'Ucraina.

Gli enormi errori dell'esercito russo sono stati attribuiti a fattori come il morale basso, la corruzione e lo scarso supporto logistico. Ma altrettanto importante è una cultura organizzativa che scoraggia l'iniziativa.

Come il New York Times ha riferito, le prove di dozzine di funzionari americani, della NATO e ucraini dipingono un ritratto di alti ufficiali dell'esercito russo estremamente avversi al rischio, di giovani soldati arruolati inesperti che non hanno avuto il potere di prendere decisioni sul posto e di un non- anche il corpo degli ufficiali incaricati che non è autorizzato a prendere decisioni.

Questa è una caratteristica della cultura organizzativa russa più in generale, secondo Michel Domsch e Tatjana Lidokhover, autori del libro del 2017 Gestione delle risorse umane in Russia. Descrivono "la nota apprensione russa e l'atteggiamento negativo nei confronti del fallimento e degli errori". Come disse loro un uomo d'affari espatriato:


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Questo atteggiamento può manifestarsi anche nell'occultamento di cattive notizie nel tentativo di evitare realtà dure e di non essere il messaggero impopolare.

Fallimento e invenzione "sono gemelli inseparabili"

I dipendenti coinvolti nella realizzazione di un prodotto o nella fornitura di un servizio spesso sanno di più su determinate cose rispetto a un dirigente. Vedono inefficienze e sprechi, si occupano dei reclami dei clienti.

Coinvolgerli nel pensare all'innovazione e nella sperimentazione di nuovi modi di fare le cose aumenta le probabilità di miglioramento. Ecco perché le grandi organizzazioni fanno di tutto per responsabilizzare i propri dipendenti a tutti i livelli e incoraggiarli a partecipare alla generazione di idee.

Anche le aziende non note per l'empowerment dei lavoratori comprendono il valore della sperimentazione.

In Uber, ad esempio, gli esperimenti sono al centro del miglioramento dell'esperienza del cliente.

La società di ride sharing può sicuramente essere criticata per i suoi “gestione algoritmica” pratiche e trattamento dei subappaltatori. Ma il suo successo è dovuto anche all'incoraggiamento dei dipendenti a suggerire nuove caratteristiche del prodotto.

Uber ha sviluppato un piattaforma di sperimentazione dove le caratteristiche proposte vengono lanciate, misurate e valutate. Più di 1,000 esperimenti correre sulla piattaforma in qualsiasi momento.

Un altro campione della sperimentazione è il fondatore e amministratore delegato di Amazon Jeff Bezos. Ancora una volta, la sua azienda è notoriamente anti-sindacale, ma in una lettera del 2015 agli azionisti lui ha detto questo:

Credo che siamo il posto migliore al mondo per fallire (abbiamo molta pratica!), e fallimento e invenzione sono gemelli inseparabili. Per inventare devi sperimentare, e se sai in anticipo che funzionerà, non è un esperimento. La maggior parte delle grandi organizzazioni abbraccia l'idea dell'invenzione, ma non è disposta a subire la serie di esperimenti falliti necessari per arrivarci.

Ridurre i dipendenti e consentire loro di essere proattivi significa che verranno commessi alcuni errori. Ciò che conta è che in media i benefici delle nuove scoperte e dei nuovi approcci superano i costi.

Sperimentare quando tutto fila liscio sembra andare contro la massima “non aggiustare ciò che non è rotto”. Ma le aziende e le organizzazioni di successo sperimentano continuamente, non per disperazione quando le cose vanno in tilt.

Quindi taglia te stesso, e gli altri, un po' di gioco. Va bene fallire. Se un esperimento produce i risultati attesi, si limita a confermare ciò che già sapevamo. Ma quando l'esperimento fallisce, impariamo qualcosa di nuovo.The Conversation

Circa l'autore

Maroš Servátka, Professore di Economia Sperimentale e Comportamentale, Macquarie Graduate School of Management

Questo articolo è ripubblicato da The Conversation sotto una licenza Creative Commons. Leggi il articolo originale.

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