Se il denaro aziendale controlla la nostra politica, come Bernie Sanders e altri hanno sostenuto, allora come ha fatto il Partito Repubblicano, il reputato parte del business, riesci a nominare un candidato che quasi nessuno in Big Business supporta? E perché così tanti sono stati così silenzioso a proposito?

Un recente articolo sul Wall Street Journal riporta che non un amministratore delegato a una società Fortune 100 ha donato alla campagna di Trump, mentre un terzo ha supportato Mitt Romney in 2012. Molti in affari hanno detto in privato che sono terrorizzati da un'amministrazione Trump e il possibilità di guerre commerciali e deficit di ballooning, ancora pochi amministratori delegati si oppongono a lui.

Quindi, perché un movimento sociale del CEO non sta prendendo le barricate contro una presidenza Trump? Una possibilità: per mobilizzare un movimento, è necessario un social network e gli amministratori delegati non ne hanno più uno.

In altre parole, il "vecchio ragazzo" del corporate America è morto. La domanda è: è davvero una buona cosa? Come la nostra ricerca - e l'ascesa di Trump - mostra, non necessariamente.

Costruire il club dei vecchi ragazzi

Nel la maggior parte dell'era del dopoguerraLe società americane erano supervisionate da un gruppo di dirigenti e direttori d'élite che si conoscevano o avevano amici in comune. In 1974, c'erano all'incirca 100 persone (tutti maschi e tutti tranne uno bianco) che hanno prestato servizio in cinque o più consigli di amministrazione.

L'America corporativa era controllata da un "club di vecchi ragazzi".

Analisi della rete sociale mostra che i membri del consiglio di amministrazione di qualsiasi due società erano raramente più di tre o quattro gradi di separazione. Uno starnuto in una sala del consiglio potrebbe aver scatenato un'epidemia di influenza che ha infettato più di 90 per cento della Fortune 500 entro pochi mesi.

Louis Brandeis, che ha servito la Corte Suprema da 1916 a 1939, ha avvertito di questa concentrazione di potere nel suo libro 1914 "Il denaro degli altri: come i banchieri lo usano"Per lui, la rete tra i direttori aziendali era una" catena infinita "che serviva come" il più potente strumento del Money Trust ".

Negli 1950s, sociologo C. Wright Mills etichettati questo gruppo la "potenza dell'élite", intrecciando affari, governo e militari, e successivi ricercatori documentata quanto fossero pervasivi questi legami.

Il periodo d'oro dell'influenza corporativa

Il primo gabinetto del presidente George W. Bush potrebbe essere stato il segno dell'acqua alta dell'influenza della rete aziendale.

Alcuni punti salienti: prima di diventare vicepresidente, Dick Cheney ha fatto parte dei consigli di amministrazione di Electronic Data Systems, Procter & Gamble e Union Pacific. Il segretario alla Difesa Donald Rumsfeld era stato in precedenza CEO di GD Searle e General Instrument e faceva parte dei consigli di amministrazione di Amylin Pharmaceuticals, Gilead Sciences e Tribune Co. Il segretario al Tesoro Paul O'Neill era CEO di Alcoa e direttore di Eastman Kodak e Lucent Technologies. E il segretario del lavoro Elaine Chao era nei consigli di amministrazione di CR Bard, Clorox, Dole, HCA Healthcare, Marine Transport, Millipore, Northwest Airlines, Protective Life e Raymond James Financial.

In totale, il gabinetto di Bush era direttamente legato alle corporazioni 21, due gradi da un altro 228 e tre gradi di separazione dalle società 1,100 quotate al Nasdaq o al New York Stock Exchange. No amministrazione nella storia ha avuto tanti contatti personali diretti con l'America aziendale.

Tali legami di rete hanno un effetto tangibile sulle azioni aziendali. Gli studiosi hanno trovato che le idee su come gestire una società si diffondono da un consiglio all'altro attraverso direttori condivisi, proprio come le mode e le mode si diffondono attraverso i contatti tra le persone. Inoltre, una serie di studi ha dimostrato che queste connessioni modellavano il modo in cui le corporation e i loro dirigenti si impegnavano in politica. Ad esempio, i dirigenti di aziende collegate tra loro da amministratori condivisi tendeva a donare agli stessi candidati politici.

Al centro di questa rete regnava un piccolo gruppo di potenti dirigenti collegati - il professore di Wharton Business School, Michael Useem li ha soprannominati il "cerchio interno" - che è venuto a condividere un punto di vista comune su ciò che era meglio per gli interessi a lungo termine del business americano nel suo complesso. Servendo su molti forum, in particolare su grandi bank board (che erano più grandi e spesso pieni di CEO ben collegati), ha dato questo gruppo una visione espansiva di ciò che era meglio per tutti gli affari e non solo per particolari aziende e industrie. Come Il lavoro di Useem ha mostrato, questo gruppo tendeva ad essere di spicco sia nella vita economica che in quella civile, includendo spesso dirigenti aziendali, leader di organizzazioni non profit e culturali ed ex funzionari governativi.

Essere in contatto regolare l'uno con l'altro ha reso possibile un'azione concertata, che li ha aiutati a raggiungere i propri obiettivi, ma potrebbe anche avere benefici sociali positivi, come organizzando un'offerta di successo per le Olimpiadi. Ha anche dato al gruppo il potenziale per influenzare la politica del governo - nel bene e nel male.

La fine dell'élite del potere

Questo mondo di schede accoglienti e altamente connesse è ora sparito.

Il consiglio di JP Morgan Chase in 2001 aveva direttori 15, e tutti tranne due di loro erano presenti in altri forum. Un regista servito su otto assi, compresa la banca stessa, cinque detenevano cinque posti ciascuno, e altri cinque erano su tre o quattro.

Oggi, la banca consiglio composto da una dozzina di registi, la metà di loro si ritira da precedenti lavori aziendali. Uno serve su quattro tavole, un altro serve su tre. Il resto è solo uno o due.

Per la rete aziendale nel suo complesso, da 2012, un solo regista si è seduto su cinque schede principali (rispetto a 100 che ne ha fatto molte o più su 1974).

Quindi cosa ha ucciso il cerchio interno? Il scandali societari dei primi 2000 e dei Sarbanes-Oxley Act di 2002 erano i fattori precipitanti.

As la nostra ricerca mostra, prima di questi eventi, servire su molti forum era una fonte di prestigio, e le più grandi società corteggiavano registi ben collegati. Ma dopo gli scandali, essere un regista ben collegato è diventato sospetto.

Ad esempio, in 2002, Forbes ha pubblicato un articolo quello profilato i cinque amministratori con il maggior numero di seggi nel consiglio di amministrazione dell'S & P 500, affermando di essere troppo sovraccarichi per fornire una supervisione adeguata. Nel 2004, Institutional Shareholder Services, che fornisce consulenza a grandi investitori istituzionali in materia di corporate governance, ha iniziato a consigliare che i suoi clienti votano contro i registi che hanno lavorato su troppi consigli.

Nel giro di pochi anni, il cerchio interno si era disintegrato.

Dal gruppo pensa ai registi

La fine del cerchio interno ha fermato il 1 per cento dal dettare la politica? Bene, non esattamente.

Ogni individuo dell'élite aziendale esercita ancora una notevole influenza. Ma come sociologo Mark Mizruchi ha sottolineato, ora tendono a farlo come individui che perseguono i loro propri programmi idiosincratici piuttosto che come gruppo. Pensare Sheldon Adelson oppure Koch Brothers piuttosto che la Tavola rotonda aziendale.

Questo non è stato del tutto una buona cosa.

Quando una singola rete collegava l'America aziendale, i dirigenti erano costretti ad ascoltare le opinioni di una serie di colleghi. E anche se il gruppo ha distorto repubblicano in media, i singoli registi hanno avuto una serie di opinioni politiche.

I leader più ben collegati convergevano su una preferenza per i candidati e le politiche più moderati e spesso finivano per fare una donazione ai candidati di entrambe le parti, non solo uno. Il supporto di questo gruppo è stato utile, se non assolutamente essenziale, per i potenziali candidati alla presidenza, ed è difficile immaginare che un presunto candidato anti-establishment come Trump avrebbe superato il raduno.

La fitta rete di connessioni ha permesso al cerchio interno di sorvegliare i ranghi aziendali e di presentare un messaggio unificato, in mezzo alla strada, ai responsabili delle politiche. La nostra ricerca, in uscita nell'American Journal of Sociology, trova che i legami di bordo sono ormai troppo scarsi per fornire un mezzo per i dirigenti aziendali per creare un terreno comune.

Oggi gli amministratori delegati raramente servono due o più commissioni e, di conseguenza, non hanno più opportunità mensili di ascoltare ciò che i colleghi che sostengono un altro punto di vista potrebbero pensare. Queste connessioni di bordo si sono rivelate una forza per la moderazione politica, e incontri annuali a Davos non sono abbastanza per sostituirli.

La politica americana è arrivata a un punto di inflessione millenario. Mentre Mills e i suoi colleghi critici hanno criticato il circolo ristretto aziendale per promuovere i propri interessi su quelli della maggioranza della società, ora vediamo che l'alternativa potrebbe essere disfunzione e incapacità di trovare un terreno comune.

Gli estremisti di ogni angolo dell'universo politico possono raccogliere potere rivolgendosi a finanziatori benestanti come Adelson sulla destra e George Soros sulla sinistra. In questo nuovo mondo, il compromesso è disapprovato.

Anche se non vogliamo tornare in un mondo in cui una manciata di potenti uomini bianchi regnano sull'America delle multinazionali e, per estensione, sulla nazione, possiamo trarre beneficio da strutture costruttive che funzionano come legami di bordo, agendo come forza di compromesso e moderazione.

Per tenere insieme, la società americana potrebbe richiedere nuove istituzioni che collegano uno spettro ampio e diversificato di leader aziendali e non profit tra loro, costringendo le persone a prendere in considerazione le opinioni dei loro coetanei.

Circa l'autore

Johan Chu, Assistant Professor di Organizzazioni e Strategia, University of Chicago e Jerry Davis, professore di management e sociologia, University of Michigan

Questo articolo è stato pubblicato in origine The Conversation. Leggi il articolo originale.

Libri correlati:

at InnerSelf Market e Amazon