Immagina di essere stato recentemente promosso al lavoro. Ora comandi uno stipendio più alto, conduci più persone e controlli più risorse dell'organizzazione. Come tale, hai più influenza sulla strategia, più autorità per assumere e licenziare e più responsabilità per i risultati della tua squadra.

Mentre intraprendi il tuo nuovo ruolo, tuttavia, ti trovi anche di fronte alle prove di una pratica commerciale non etica che affligge la tua organizzazione. Questa pratica è dannosa, potenzialmente imbarazzante nel migliore dei casi e forse illegale nel peggiore dei casi. Nella tua nuova, più potente posizione, avresti più o meno probabilità di fermarlo rispetto al tuo ruolo precedente?

Questa situazione non è quasi mai vista e potrebbe anche essere comune. I leader spesso stabiliscono degli obiettivi ma delegano la responsabilità su come vengono raggiunti, fornendo margine di manovra per pratiche non etiche. I leader ereditano anche pratiche commerciali dai loro predecessori e ottengono visibilità solo quando raggiungono un rango più elevato nella gerarchia. Pratiche non etiche può diventare routine e dare per scontato quando incorporato nelle strutture e nei processi dell'organizzazione.

Si consideri il venditori di Wells Fargo che stavano raggiungendo i loro obiettivi aprendo conti falsi, il ingegneri di Volkswagen chi ha installato il software per imbrogliare su test di emissioni o il commercianti presso l'hedge fund SAC che utilizzavano informazioni interne per prendere decisioni di investimento. In ognuna di queste situazioni, le pratiche non etiche sono emerse in prima linea e i superiori non sono riusciti a fermare quelle pratiche.

In recente ricerca, abbiamo chiesto: perché i potenti spesso non riescono a fermare pratiche non etiche come queste, anche dopo averne appreso?

Le persone al potere

Dopo tutto, un sacco di teorie psicologiche dire che gli individui in una posizione di potere sono situati rispondere bene a tali pratiche.

Dopo una promozione, le persone sono particolarmente motivate a garantire il successo a lungo termine dell'azienda e pratiche non etiche potrebbero mettere a rischio tale successo. Le persone al potere comandano anche l'autorità e l'influenza necessarie per intervenire. Sono spesso considerati più personalmente responsabili quando i fallimenti etici sono denunciati da informatori o dalla stampa. Quindi potresti aspettarti una promozione per aumentare la probabilità che tu interromperesti tali pratiche nel tuo gruppo o organizzazione.

Però, i la nostra ricerca recentemente pubblicata in Comportamento organizzativo e processi decisionali umani suggerisce il contrario è vero: mantenere una posizione più alta rende meno probabile che qualcuno possa obiettare a un atto non etico. Chiamiamo questo comportamento "principio di dissenso".

Prendendo una posizione

Il dissenso principale è uno sforzo per protestare o cambiare una pratica moralmente discutibile. Sfida lo status quo.

Ad esempio, quando Susan Fowler di Uber protestò contro il rifiuto di fornire giacche alle donne ingegnere, esprimendo un principio di dissenso.

Questo è spesso il primo passo verso la correzione dei fallimenti etici nelle organizzazioni. In genere è meno costoso per l'organizzazione rispetto alle forme alternative di correzione, come la pressione politica di partiti esterni o la disciplina del libero mercato.

Ad esempio, come riluttante come alcuni dirigenti di Uber avrebbero dovuto rispondere rispettosamente alle affermazioni di Fowler, probabilmente stanno trovando la protesta pubblica generata dal suo post sul blog e articolo correlato del New York Times più doloroso. Peggio ancora potrebbe essere la disciplina del libero mercato, in base alla quale pratiche non etiche conducono alla fine della società a lungo termine.

A volte il principio del dissenso è sufficiente per fermare completamente una pratica non etica - come quando la persona che lo esprime ha un rango più elevato. Alla luce di questo fatto, la relazione tra grado gerarchico e dissenso di principio è importante per capire.

Quanto rango influisce sul principio di dissenso

Per saperne di più, abbiamo condotto uno studio in cui abbiamo assegnato a caso ai partecipanti una posizione di alto o basso rango in un gruppo, o li abbiamo assegnati a una condizione di controllo in cui non avevano informazioni sulla loro posizione in un gruppo. Abbiamo quindi dato ai partecipanti un dilemma etico da discutere, chiedendo loro di decidere se mentire a un altro gruppo in un modo che potrebbe avvantaggiare la propria squadra finanziariamente ma danneggiare l'altro.

Un elemento chiave del nostro studio è stato che prima che ai partecipanti venisse chiesto cosa fare, hanno appreso che quattro degli altri cinque membri del loro gruppo erano apparentemente disposti a mentire per guadagno monetario. Volevamo sapere se i partecipanti sarebbero quindi apertamente in disaccordo con questo presunto consenso (che abbiamo inventato). Cioè, consiglierebbero di dire la verità anche se va contro ciò che i loro coetanei preferivano?

Abbiamo riscontrato che quasi la percentuale di 40 dei partecipanti alle condizioni di controllo e di basso livello era in disaccordo con la decisione disonesta del gruppo. In altre parole, un considerevole numero di quelle persone andò contro il grano e si impegnò in un principio di dissenso.

Tuttavia, un misero 14 percentuale di partecipanti nella condizione di alto rango ha fatto lo stesso. Pochissime persone che hanno ricevuto un alto grado erano disposte a non essere d'accordo con la scelta non etica del loro gruppo.

Ci siamo chiesti: teneva in qualche modo gente corrotta di alto rango? Cioè, i partecipanti di alto rango preferivano semplicemente mentire all'onestà?

La risposta era no. Il possesso di un rango elevato ha indotto le persone ad accettare più facilmente le preferenze del gruppo, indipendentemente dal fatto che tale preferenza fosse etica o meno. Abbiamo incluso un'altra condizione in quello studio in cui ai partecipanti è stato detto che il resto del loro gruppo voleva essere onesto, anche se sosteneva un costo monetario per il proprio gruppo. In queste condizioni, i partecipanti di alto livello avevano ancora meno probabilità di andare controcorrente rispetto ai partecipanti in condizioni di basso livello o di controllo.

Abbiamo anche esplorato l'impatto del rango organizzativo sul principio del dissenso in uno studio su oltre 11,000 impiegati governativi selezionati a caso. In questo studio, il possesso di un rango più elevato era di nuovo associato a un minore dissenso di principio - riferendo in particolare pratiche illegali o dispendiose - anche dopo aver statisticamente tenuto conto di una varietà di fattori quali la permanenza nell'organizzazione, l'educazione, la conoscenza delle regole sulla rappresaglia per la segnalazione di pratiche non etiche e altre variabili demografiche.

Questo studio ha quindi suggerito che gli schemi che abbiamo osservato in laboratorio si estendono al mondo reale, quando le pratiche non etiche sono reali e hanno conseguenze più gravi.

Identificazione di gruppo

Sebbene la mancata interruzione di una pratica non etica sia spesso attribuita a problemi di carattere come l'avidità, il sessismo o la ricerca incessante dell'interesse personale, la nostra spiegazione è più sottile.

Secondo i nostri studii fallimenti etici come questi possono anche derivare da un fattore psicologico endemico a gruppi di grande successo: l'identificazione con il gruppo o l'organizzazione. L'identificazione è una sensazione di unità con il gruppo. Quando ti identifichi con un gruppo o un'organizzazione, ti definisci in termini di appartenenza a esso. Alla domanda "Chi sei?", La tua risposta rifletterà una categoria (ad esempio potresti riferirti a te stesso come un uomo, un texano, un fan degli yankee, un ambientalista, un cristiano). Ti concentri sui tratti che tu e gli altri membri del gruppo condividete, piuttosto che sui tratti personali che vi distinguono.

Abbiamo scoperto che mantenere una posizione più alta aumenta l'identificazione. Le persone in posizioni di alto rango si sentono più legate al loro gruppo o organizzazione e apprezzano in misura maggiore la loro appartenenza rispetto alle persone di rango inferiore. Questa tendenza ha benefici per il gruppo, dal momento che forti identificatori cooperano più prontamente e contribuiscono maggiormente agli obiettivi del gruppo.

Ma un'identificazione più forte ha un costo etico: rende più difficile percepire i problemi etici all'interno del gruppo.

Ad esempio, le persone che si identificano fortemente con un gruppo hanno maggiori probabilità di considerare gli atti immorali commessi dai suoi membri per essere più etici rispetto a quelli con una connessione più debole ad esso. Quindi una delle ragioni per le persone di alto rango potrebbe non riuscire a fermare le pratiche non etiche è che la loro identificazione più forte li acceca: non vedono l'atto come non etico in primo luogo. Non riescono a intervenire e intervenire perché non vedono alcun bisogno di farlo.

In un altro studio, abbiamo reso facile o difficile per i partecipanti identificare con gli altri membri del gruppo. Li abbiamo assegnati in modo casuale a posizioni di alto o basso rango, quindi abbiamo incaricato il loro gruppo di prendere una decisione basata su un caso di studio di etica aziendale. I partecipanti sono stati portati a credere che il loro gruppo volesse ridurre gli ospedali a seguito di un uragano. I partecipanti di alto rango si impegnavano in un principio di dissenso meno frequente rispetto ai partecipanti di basso rango solo quando si identificavano fortemente con il gruppo.

lato positivo

Ci sono delle buone notizie.

Ricerca precedente ha scoperto che le persone che si identificano fortemente con il loro gruppo hanno maggiori probabilità di impegnarsi in un principio di dissenso rispetto agli identificatori deboli - purché riconoscano un problema come non etico. Cioè, mentre questi forti identificatori possono avere difficoltà a riconoscere che certe attività non sono etiche, quando lo realizzano, sono più propensi a intervenire e cercano di porre fine al cattivo comportamento.

Questo dimostra quanto sia importante instillare una forte bussola morale nei futuri leader aziendali, e che le aziende trovino il modo per mantenerle mentre salgono la scala aziendale.

L'altra opzione è quella di rendere più facile per i manager sfruttare le prospettive etiche dei dipendenti di livello inferiore che, secondo la nostra ricerca, hanno un occhio più chiaro per individuare i comportamenti illeciti. In altre parole, un approccio più democratico alla gestione potrebbe offrire un vantaggio etico che potrebbe essere più redditizio a lungo termine.

Circa l'autore

Jessica A. Kennedy, Assistant Professor of Management, Vanderbilt University e Cameron Anderson, professore di Leadership e Comunicazione, University of California, Berkeley

Questo articolo è stato pubblicato in origine The Conversation. Leggi il articolo originale.

libri correlati

at InnerSelf Market e Amazon