Nel corso di quattro anni, almeno dipendenti 5,000 Wells Fargo ha aperto oltre un milione di conti bancari e di carte di credito falsi per conto di clienti inconsapevoli.

Sebbene molti conti bancari siano stati considerati "vuoti" e chiusi automaticamente, a volte i dipendenti trasferito i fondi dei clienti sui nuovi account, innescando commissioni di scoperto e danneggiando i rating del credito.

Questo scandalo sembra diverso dalla crisi dei mutui perché non è stato realizzato dal 1 percento - come ricchi banchieri di investimento indifferenti agli effetti delle loro azioni sui normali proprietari di case - ma da "$ 12 un'ora dipendenti", come una causa presunto. Anche se i supervisori hanno incoraggiato o diretto la frode, erano probabilmente questi lavoratori a basso salario che hanno effettivamente fatto clic sul pulsante per aprire tali account.

Probabilmente questi lavoratori sapevano meglio della maggior parte di ciò che significa essere schiaffeggiati con commissioni di scoperti ingiusti o colpi immeritati al loro rating creditizio.

Allora perché lo hanno fatto?

Barare situazionale

La ricerca nelle scienze sociali suggerisce che il comportamento etico non riguarda chi sei o i valori che detieni. Il comportamento è spesso una funzione della situazione in cui prendi la decisione, anche i fattori che noti a malapena.

Ciò rende più probabile che si verifichino imbrogli in alcune situazioni rispetto ad altre. Sebbene molti dipendenti onesti di Wells Fargo abbiano capito che l'apertura di account falsi era sbagliata e si sono rifiutati di farlo, è anche il caso che altri dipendenti che si sono considerati onesti abbiano partecipato alla frode.

Cosa significherebbe applicare queste intuizioni comportamentali alla situazione di Wells Fargo? Qui, disegno dalla Casa Bianca guida su come implementare le lezioni dalla scienza comportamentale alla politica del governo per identificare i fattori situazionali che hanno contribuito alla frode.

Ricordi ripetuti di incentivi terrificanti

"Nei casi in cui l'obiettivo di un incentivo è incoraggiare un comportamento particolare, le agenzie dovrebbero garantire che l'incentivo sia rilevante per le persone".

Già da 2010, Wells Fargo imponeva ai propri dipendenti obiettivi di vendita estremamente aggressivi. In particolare, è stato detto loro di vendere almeno otto account per ogni cliente, rispetto a una media di tre account 10 anni prima.

Non amato da ciò che i suoi commessi potevano realisticamente raggiungere, il CEO ha giustificato questo obiettivo sulla base di una semplice rima, dicendo agli azionisti del rapporto annuale 2010 della banca:

“Mi viene spesso chiesto perché fissiamo un obiettivo di cross-sell di otto. La risposta è che ha fatto rima con "grande". Forse il nostro nuovo applauso dovrebbe essere: 'Andiamo di nuovo, per 10!' ”

Questi obiettivi si sono moltiplicati quando i supervisori hanno minacciato i venditori che non li hanno raggiunti. Un ex dipendente intervistato dalla CNN segnalato, "Avevo manager in faccia che mi urlavano contro" e che "la pressione delle vendite da parte della direzione era insopportabile".

Un altro ex dipendente detto al Los Angeles Times: "Ci veniva costantemente detto che saremmo finiti a lavorare per McDonald's ... Se non avessimo fatto le quote di vendita ... dovevamo rimanere per quella che sembrava una detenzione post-scolastica, o riferire ad una sessione di chiamata il sabato".

Una causa contro Wells Fargo asserisce che "i dipendenti che non sono riusciti a ricorrere a tattiche illegali sono stati retrocessi o licenziati di conseguenza".

Come suggerisce la guida, gli incentivi contano molto quando sono altamente salienti o soprattutto nella mente del dipendente. È difficile per un dipendente ignorare la minaccia di perdere il proprio lavoro o addirittura la minaccia di imbarazzo di fronte agli altri dipendenti.

Come minimo, Wells Fargo avrebbe dovuto svolgere un lavoro migliore indagando e fermando l'applicazione coercitiva dei suoi obiettivi di vendita.

Barare è contagioso

“[I] in molti contesti, gli individui sono motivati ​​da confronti sociali, come l'apprendimento del comportamento dei loro coetanei. La ricerca rileva che le persone riducono il consumo di energia residenziale quando vengono fornite informazioni su come il loro consumo si confronta con quello dei loro vicini ".

Mentre la guida enfatizza il lato positivo dei confronti sociali, essi funzionano anche nell'altro modo: guardare gli altri comportarsi male influenza il nostro comportamento scorretto. Abbiamo più probabilità di abbandonare i rifiuti in un parco pieno di rifiuti - specialmente se osserviamo qualcun altro sporcare. Guardare qualcun altro nel nostro team imbrogliare su un test ci rende più propensi a fare lo stesso.

Nella sua testimonianza del Congresso, John Stumpf, CEO di Wells Fargo, ha fatto sembrare che i dipendenti responsabili fossero mele cattive o lupi solitari che ignoravano il codice etico dell'azienda. Sebbene non conosciamo le identità dei dipendenti licenziati, questa è una spiegazione improbabile per una frode così diffusa.

Ciò che è più probabile è che la frode si sia verificata in gruppi, in quanto gruppi di dipendenti hanno razionalizzato le loro decisioni. Questa ipotesi è coerente con quella del CEO testimonianza che i direttori di filiale furono chiusi, suggerendo che interi rami potrebbero essere stati infettati da imbrogli.

Una causa presentato contro Wells Fargo afferma inoltre che i dipendenti hanno condiviso tra loro il know-how utilizzato nella frode. Hanno usato una scorciatoia che ricorda un hack di videogiochi: "gaming" si riferiva all'apertura di account senza autorizzazione, "sandbagging" significava ritardare le richieste dei clienti, "pinning" significava generare PIN senza autorizzazione e "raggruppare" implicava costringere i clienti ad aprire più account sul cliente obiezioni.

Questa terminologia eufemistica ha permesso ai dipendenti di mentire a se stessi su ciò che stavano facendo, facendo sembrare che stessero giocando il sistema piuttosto che strappare i clienti.

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Un crimine senza vittime

"Considera l'inquadramento delle informazioni presentate."

In retrospettiva, sembra impossibile credere che qualsiasi persona onesta di Wells Fargo si sarebbe sentita bene nell'aprire account falsi. Ma come scienziati sociali Nina Mazar e Daniel Ariely hanno sostenuto, "Alla gente piace pensare a se stessi come onesti". Ma la loro ricerca mostra che "le persone si comportano in modo disonesto abbastanza da trarre profitto ma onestamente abbastanza da illudersi della propria integrità".

In questo caso, i dipendenti di Wells Fargo probabilmente si sono concentrati sugli aspetti in cui le loro azioni erano innocue e hanno ignorato le implicazioni a valle di ciò che stavano facendo. Perfino Stumpf era colpevole di questa forma di auto-illusione, spiegando al Congresso che inizialmente credeva che le pratiche fossero innocue perché i conti vuoti venivano "chiusi automaticamente" dopo un certo periodo di tempo.

La ricerca suggerisce che le persone hanno maggiori probabilità di impegnarsi in comportamenti disonesti in cui possono dire a se stessi che non stanno rubando soldi. Per quanto possa sembrare non plausibile, i dipendenti di Wells Fargo potrebbero aver detto a se stessi che non stavano "rubando" perché non stavano rimuovendo direttamente denaro dal conto di qualcuno. Lo stavano semplicemente spostando da un account all'altro.

La tecnologia tende anche ad avere un effetto distanziatore. Premere i pulsanti su uno schermo è moralmente diverso dal derubare una banca, anche se ottiene lo stesso risultato. È una sorta di premessa di un punto principale della trama nella commedia “Office Space, "Quando i personaggi principali scatenano un algoritmo progettato per rubare frazioni di un centesimo dalle transazioni bancarie.

I dipendenti di Wells Fargo potrebbero non aver considerato in che modo la loro condotta ha influenzato i clienti in termini di commissioni di scoperto o rating del credito. Anche se lo facessero, potrebbero razionalizzare quelle conseguenze come al di fuori del loro controllo. Nella loro mente, è stato l'algoritmo Wells Fargo a valutare la commissione di scoperto. Sono state le agenzie di rating del credito a prendere decisioni sui punteggi di credito. La logica è qualcosa di simile questa clip da "I Simpson" in cui Bart dà un pugno in aria e marcia in avanti, avvertendo Lisa che se viene presa a pugni, è colpa sua.

In questo caso, il cliente non sapeva nemmeno che il pugno sarebbe arrivato.

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'Non lo compro'

Già nel 2011, la tavola Wells Fargo è stato informato sulle segnalazioni di violazioni etiche. Il tradimento è continuato, portando Wells Fargo sparare almeno 1,000 persone all'anno in 2011, 2012 e 2013. Qualsiasi azienda che licenzia persone 100 per lo stesso tipo di imbrogli, per non parlare di migliaia, sa o dovrebbe sapere che i fattori situazionali stanno contribuendo a imbrogliare.

Invece di affrontare quell'ambiente, tuttavia, la banca ha permesso alla situazione di persistere. Nelle parole del rappresentante Sean Duffy, che ha respinto l'affermazione del CEO che ora stanno "cercando" di risolvere il problema, "Siamo in cinque anni! ... Non lo compro. "

Quindi, come riparare una cultura che è andata male?

Sebbene non sappiamo quali tipi di controlli interni siano stati attuati da Wells Fargo, avrebbe dovuto esaminare i modelli di frode e renderlo sia praticamente - sia moralmente - più difficile da fare.

Cinque anni dopo, la banca sta finalmente inviando ai clienti un'e-mail ogni volta che viene aperto un nuovo account e rivisto i suoi obiettivi di vendita. Deve anche rivedere il modo in cui i supervisori vengono valutati e reprimere coloro che minacciano i dipendenti rispetto agli obiettivi di vendita.

Il software potrebbe anche essere utilizzato per applicare "rallentamenti morali" che ricordano ai dipendenti impegnati in attività sospette come l'apertura di account non autorizzati che il comportamento è sbagliato e illegale.

Soprattutto, Wells Fargo deve inviare un messaggio forte ai suoi dipendenti sulle implicazioni morali delle loro azioni. A mio avviso, ciò inizia con le dimissioni del CEO.

Circa l'autore

Elizabeth C. Tippett, Assistant Professor, School of Law, University of Oregon

Questo articolo è stato pubblicato in origine The Conversation. Leggi il articolo originale.

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