Perché Netflix non è nel business, pensi che sia

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Netflix è stato negli ultimi tempi molto di recente, e non in senso positivo.

Ci sono notizie sul concorrente Amazon lancia un servizio video mensile, quote di abbonamento salendo, è suo libreria di contenuti restringimento e minori guadagni globali degli abbonati che la compagnia aveva anticipato.

Ma dal suo lancio su 1997, Netflix è sempre stato in prima fila.
Le sue incursioni nel nuovo territorio sono spesso incontrate con sospetto e previsioni negative a causa del modo in cui diverge dai tradizionali modelli di business, facendo cose che gli altri hanno ritenuto impossibili.

Come professore di studi sui media che ricerca e scrive sul cambiamento del business e del panorama tecnologico della TV, ho osservato con grande curiosità la crescita e l'evoluzione di Netflix. La società, che ha probabilmente inventato il business dello streaming in abbonamento negli Stati Uniti, continua a cambiare il modo in cui guardiamo alla televisione.

Ora, mentre Netflix si sforza di distruggere il modello della distribuzione televisiva globale, la società sembra pronta a rimanere influente, anche se, di nuovo, in modi inaspettati.

È iniziato con una busta rossa

Per un breve aggiornamento: Netflix ha iniziato come noleggio video per servizio postale. È stato quindi pioniere nella distribuzione di video a banda larga, costringendo le industrie televisive e cinematografiche a evolversi o a rimanere indietro. Successivamente si è dimostrato che un servizio distribuito a banda larga poteva produrre i propri film e serie.

L'ultimo giro di titoli arriva mentre la società ruota attorno al suo prossimo impegno: diventare una rete televisiva e cinematografica globale.

Come molte aziende che cercano di entrare in settori affermati, Netflix si è costruita su un modello di business appena sostenibile. Le aziende che richiedono cambiamenti nel comportamento dei consumatori - come Amazon, con il suo vasto mercato online - subiranno bassi margini di profitto per un periodo di tempo per incoraggiare le persone a provare il loro servizio, che si tratti di noleggiare DVD per posta o acquistare dentifricio da quello che pensavi fosse un libraio.

Nel caso di Netflix, al fine di dimostrare di essere una fonte di programmazione di alto livello, la società ha speso in modo generoso licenze di contenuti da studi e sullo sviluppo di proprie serie e film. Per tutto il tempo, ha mantenuto un basso canone mensile di $ 8 - circa la metà di quello di HBO Now.

Ma ora che molti milioni di abbonati americani hanno imparato ad apprezzare l'esperienza della televisione senza pubblicità e dei film on demand, la sostenibilità a lungo termine richiede un aumento della redditività.


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A Relazione 2015 dall'analista di settore Matthew Ball ha osservato che Netflix ha guadagnato solo un profitto mensile di $ .28 per abbonato (rispetto a $ 3.65 per HBO) a causa dei suoi costi di programmazione elevati, del basso costo di abbonamento e dell'espansione globale. Anche se redditizio - che è più di quanto possano affermare molte nuove imprese dell'economia dei media - tali margini non sono fattibili a lungo termine.

Ora, la compagnia sta semplicemente adeguando i prezzi per aumentare i profitti.

In particolare, anche con l'aumento del tasso pianificato, poche fonti di intrattenimento offrono un valore comparabile. A gennaio 2016 analisi di BTIG Research ha rilevato che l'utente medio di Netflix registra due ore al giorno. Quell'abbonato medio pagherà solo 17 centesimi all'ora di contenuto dopo l'aumento a $ 10 al mese.

Andando globale tagliando l'intermediario

Per gli abbonati statunitensi, è importante notare che le prossime aspirazioni della società sono più sul mercato globale e diventare una rete televisiva globale che crescere il pubblico degli Stati Uniti. La capacità di Netflix di creare programmi originali e simultaneamente di auto-distribuirli a livello internazionale segna una nuova fase di competizione nella distribuzione dei media.

Ciò ha implicazioni enormi per il business della televisione. Certo, sono le parti del business di cui la maggior parte degli spettatori non sa nulla, ma sono parti che sono comunque fondamentali per sostenere le società dei media.

La prossima strategia di Netflix scommette su integrazione verticale - cioè, a possedere il suo contenuto e ad usare il suo sistema di distribuzione per consegnare quel contenuto ai suoi abbonati. Possedere i diritti e distribuire direttamente ai telespettatori consente a Netflix di mantenere tutti i ricavi, piuttosto che condividere con i distributori. Ad esempio, un distributore come iTunes mantiene all'incirca 30 delle entrate dagli album, dalle tracce o dai film che vende.

La dipendenza dall'integrazione verticale sta diventando più comune in tutta la televisione. Dieci anni fa, AMC ha contratto con la Lionsgate Television per produrre "Mad Men". Come era normale, Successivamente Lionsgate ha venduto la serie di vari canali in tutto il mondo per guadagnare indietro i costi di produzione e anche assicurato un affare di licenza lucrativo con Netflix. Ora AMC ha i suoi AMC Studios per produrre "The Walking Dead" e ha acquistato canali in tutto il mondo in modo che possa auto-distribuire i suoi successi a un pubblico più ampio.

Mentre questa nuova fase di Netflix può essere pensata come una "rete" globale, il fatto che offra una libreria di contenuti a pagamento, piuttosto che un programma che limiti gli spettatori a guardare programmi in determinati orari, lo rende parte di un fenomeno completamente nuovo.

E le nuove cose sono spesso difficili da valutare.

Servizi di streaming musicale Pandora e Spotify hanno provato un modello simile, ma continuano a lottare con la conversione degli utenti dalle versioni supportate dall'inserzionista in versioni di abbonamento più redditizie. Stranamente, il precursore più vicino per il modello di business di Netflix potrebbe essere le librerie circolanti degli 1700.

Queste librerie esistevano prima delle biblioteche pubbliche, quando i libri erano troppo costosi per la maggior parte da permettersi. Come Netflix, gli abbonati pagavano una tariffa periodica per l'accesso illimitato a una libreria di contenuti. Per Netflix, la grande differenza da queste librerie - e dai servizi di streaming musicale - è che possiedono sempre più contenuti che stanno distribuendo.

Non è TV, è Netflix

Le misure utilizzate per valutare la televisione - valutazioni, dati demografici, fascia oraria - non contano su Netflix.

Invece, il valore di una serie originale come "Narcos" arriva quando la società possiede la serie in perpetuo e può distribuirla su scala globale. Quando un distributore possiede uno spettacolo, il suo valore non può essere misurato da quanti lo guardano nella prima settimana, mese o anno. Netflix sta costruendo una libreria, non un programma.

È interessante notare che HBO è il suo concorrente più vicino. Come Netflix, HBO produce una parte del suo contenuto, ha un modello di business basato sulle tariffe degli abbonati e sta lavorando per un servizio globale distribuito a banda larga.

Entrambi cercheranno di trovare il giusto equilibrio tra le tariffe degli abbonati e le spese su contenuti esclusivi e originali per mantenere gli abbonati. Come servizi distribuiti a banda larga, sono anche in grado di raccogliere dati cosa guardano gli abbonati per imparare molto di più sui modelli di visualizzazione e sul valore di ogni pezzo di contenuto. E hanno mantenuto questa conoscenza per se stessi, creando un vantaggio senza precedenti.

In qualche modo, i portali distribuiti a larga banda come Netflix e HBO Now sono semplicemente i prossimo stadio della televisione.

Proprio come Netflix ha rivoluzionato l'esperienza di guardare la televisione per il pubblico americano, ora è sul punto di riscrivere il modello della distribuzione televisiva globale.

Circa l'autore

lotz amanda 5 7Amanda Lotz, Professore di studi sulla comunicazione e Screen Arts & Cultures, University of Michigan. È autrice di The Television Will Be Revolutionized (New York University Press, 2014, 2007), Cable Guys: Television and American Masculinities in the 21st Century (New York University Press, 2014) e Redesigning Women: Television After the Network Era (University of Illinois Press, 2006) ed editore di Beyond Prime Time: Television Programming in the Post-Network Era (Routledge, 2009). È coautrice, con Timothy Havens, di Understanding Media Industries (Oxford University Press, 2017, 2011) e, con Jonathan Gray, di Television Studies (Polity, 2011).

Questo articolo è stato pubblicato in origine The Conversation. Leggi il articolo originale.

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