I dipendenti che lasciano l'azienda possono fornire informazioni importanti sui propri manager. adriaticfoto/Shutterstock

Ci sono un detto che le persone non lasciano il lavoro, lasciano il capo. E una cattiva gestione ha sicuramente molto di cui rispondere sul posto di lavoro del Regno Unito. Uno sconcertante 82% dei nuovi manager nel Regno Unito sono quelli che il Chartered Management Institute (CMI) chiama “manager accidentali”, secondo un sondaggio di YouGov commissionato a giugno tra 4,500 lavoratori e manager e recentemente pubblicato.

I manager accidentali sono persone che sono salite nella scala aziendale senza alcuna formazione formale nella gestione o nella leadership. Per dirla semplicemente, non sono adeguatamente formati o attrezzati per gestire le persone. Tra i lavoratori che hanno dichiarato ai ricercatori del CMI di avere un manager inefficace, solo un terzo ha dichiarato di essere motivato a fare un buon lavoro e circa la metà sta pensando di andarsene nei prossimi 12 mesi.

Come primo e ovvio passo per combattere la maledizione del manager accidentale, le aziende non dovrebbero nominare persone a ruoli manageriali senza che abbiano ricevuto la formazione adeguata. Oltre a ciò, hanno bisogno di un piano di sviluppo chiaro prima di iniziare il loro nuovo ruolo dirigenziale.

Allora come dovrebbe essere questa formazione? Agli aspiranti manager dovrebbero essere insegnate le competenze personali, non solo le conoscenze tecniche. COME lo studio CMI suggerisce, i manager trarrebbero vantaggio dalla formazione in aree quali la definizione degli obiettivi, la creazione di un ambiente di lavoro positivo e una cultura dell’innovazione. Queste sono tutte cose che possono – e dovrebbero – essere insegnate ai nuovi manager.

Via dallo stress

Le malattie legate allo stress sono tra le principali cause di assenza dal posto di lavoro, secondo l'Health and Safety Executive del governo britannico. E uno dei grandi fattori che causa questo stress è la mancanza di intelligenza emotiva mostrato dai gestori. Ciò significa avere comprensione delle proprie emozioni ma anche di quelle degli altri. Pertanto, quando le aziende decidono di promuovere qualcuno a un ruolo manageriale, devono considerare le competenze umane di quella persona tanto quanto le sue competenze tecniche.

Ma si può davvero insegnare l’intelligenza emotiva? Credo che tu possa insegnare alla maggior parte delle persone, ma non a tutti. In la mia esperienza, alcuni manager sono naturalmente buoni abilità sociali e interpersonali, mentre altri non hanno queste abilità ma possono essere addestrati in modo efficace in esse.

Ma ci saranno sempre quelle persone a cui non è possibile insegnare l’intelligenza emotiva. Questa categoria includerà individui con eccellenti capacità tecniche, che è probabilmente ciò che li ha fatti risaltare in primo luogo rispetto ai loro capi. È comprensibile che i leader aziendali non vogliano perdere i loro migliori dipendenti e quindi li promuovano per dare loro più denaro e prestigio all'interno dell'organizzazione.

Un buon insegnante di classe può essere pagato di più o acquisire più esperienza sul posto di lavoro solo se, ad esempio, sceglie un ruolo di preside. Ma essere preside è molto diverso dal lavorare ogni giorno in classe. Uno si concentra sull’insegnamento agli studenti, l’altro tende a coinvolgere la definizione del budget e, ovviamente, la gestione delle persone. Questo esempio si applica a molti settori, dall’ingegneria alle forze dell’ordine.

Un dipendente dovrebbe essere in grado di progredire sul lavoro se lo desidera, per guadagnare più denaro ed esperienza. Ma se un ottimo dipendente non dispone di competenze relazionali ed è improbabile che tragga beneficio dalla formazione per migliorare in quest’area, dovrebbe invece essere promosso a ruoli che non implicano la gestione delle persone. I manager esistenti devono garantire che esistano tipi di ruoli che consentano alle persone di ricevere più retribuzione e prestigio senza dover assumersi responsabilità di gestione delle persone.

Pertanto, nella scelta dei nuovi manager, i capi non devono lasciarsi attrarre esclusivamente dall’abilità tecnica. Devono pensare anche alle competenze delle persone. Questa persona ha davvero quello che serve a livello emotivo per gestire un gruppo di persone?

I team delle risorse umane hanno un ruolo cruciale da svolgere qui. Dovrebbero disporre di dati aggiornati sulle prestazioni di ogni manager provenienti dai sondaggi tra i dipendenti. Possono utilizzare questi dati per identificare i “cattivi manager”. I buoni team delle risorse umane individueranno tempestivamente anche quando il turnover del personale è elevato: questo è un segnale di allarme precoce, potenzialmente di una cattiva gestione.

Ma i team e le organizzazioni delle risorse umane non possono dipendere solo dai dipendenti per aiutarli a identificare i manager accidentali. Viviamo in tempi economici difficili. La crisi del costo della vita significa che l’insicurezza del lavoro è elevata e i dipendenti saranno molto riluttanti a denunciare una cattiva gestione. Pertanto, anche i colloqui di uscita possono essere d’aiuto perché informano i manager sul motivo esatto per cui i dipendenti se ne vanno.

Lasciare il tuo capo, non il tuo lavoro

La portata del problema del manager accidentale e il suo effetto più ampio sulla qualità della vita non dovrebbero essere sottovalutati.

I L'indagine del CMI ha inoltre scoperto che quasi un terzo dei lavoratori del Regno Unito afferma di aver lasciato il lavoro a causa di una cultura lavorativa negativa, sottolineando il rischio che i manager non riescano a frenare comportamenti tossici. Altri fattori citati da questi lavoratori come ragioni per lasciare il lavoro includevano una relazione negativa con un manager (28%) e discriminazioni o molestie (12%).

Le aziende del Regno Unito si trovano ad affrontare continui problemi di produttività, insieme ai crescenti problemi con malattie legate allo stress. Manager di linea competenti ed emotivamente intelligenti, siano essi naturalmente dotati o formati, potrebbero essere una parte essenziale di qualsiasi soluzione al puzzle della produttività riducendo lo stress dei dipendenti e contribuendo a creare ambienti di lavoro migliori per tutti.

Cary Cooper, Professore di Psicologia Organizzativa e Salute, University of Manchester

Questo articolo è ripubblicato da The Conversation sotto una licenza Creative Commons. Leggi il articolo originale.

libri_carriera